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📋 职业定义 ​

信息系统项目管理师是指具备管理信息系统项目的知识和能力，能够熟练运用项目管理方法和工具，对信息系统项目的全生命周期进行有效管理，确保项目顺利完成，实现项目目标的专业人员。

核心能力要求 ​

• 掌握信息系统项目管理的理论知识和实践技能
• 能够运用项目管理工具和技术进行项目规划、执行、监控和收尾
• 具备团队管理、沟通协调、风险控制等综合管理能力
• 熟悉信息技术发展趋势和行业标准

📚 考试体系 ​

考试科目设置 ​

考试内容 ​

1.综合知识（上午场） ​

考试形式：75道单选题，每题1分 考试时长：150分钟

2.案例分析（下午场第一场） ​

考试形式：3道问答题 考试时长：90分钟

3.论文（下午场第二场） ​

考试形式：从4个题目中选1个 考试时长：120分钟 字数要求：不少于2000字(2025年开始去除了上限要求)

常考主题： 10大知识领域和八大绩效域

📅 考试安排 ​

• 考试时间：每年5月（具体日期关注官方通知）
• 报名时间：考试前2-3个月开始报名
• 成绩公布：考试后2-3个月
• 证书领取：成绩公布后3-6个月

🏆 证书价值 ​

• 落户加分：多个城市人才引进政策中的加分项（买房、入学等）
• 职称评定：等同于高级工程师职称
• 投标加分：企业投标时的重要资质证明
• 个人提升：系统掌握项目管理知识体系

📈 备考建议 ​

🎯 学习规划 ​

第一阶段：基础知识学习（2-3个月） ​

• 通读官方教程，建立知识框架
• 掌握项目管理十大知识领域
• 理解五大过程组的关系

第二阶段：强化练习（1-2个月） ​

• 大量练习综合知识选择题
• 分析历年案例分析真题
• 积累论文写作素材

第三阶段：冲刺提升（1个月） ​

• 模拟考试，查漏补缺
• 论文写作练习和优化
• 重点知识点最后梳理

📚 推荐学习资源 ​

官方教材 ​

• 《信息系统项目管理师教程》（第4版）
• 《信息系统项目管理师考试大纲》

辅助资料 ​

• 历年真题集
• 案例分析专项训练
• 论文写作指导

在线资源 ​

• 真题模拟小程序
• 本站学习内容
• 官方考试网站
• 相关学习社区

💡 备考技巧 ​

综合知识备考 ​

• 记忆技巧：制作思维导图，建立知识关联
• 刷题策略：每天50-100题，重点关注错题
• 时间管理：平均每题1.8分钟，留出检查时间

案例分析备考 ​

• 答题模板：建立标准答题框架
• 关键词提取：快速识别题目考查重点
• 分点作答：条理清晰，逻辑严密

论文备考 ​

• 素材积累：准备3-5个真实项目案例
• 模板练习：熟练掌握论文写作结构
• 时间控制：摘要15分钟，正文90分钟，检查15分钟

🔥 热门问题解答 ​

Q1：零基础可以考信息系统项目管理师吗？ ​

A：可以，但需要付出更多努力。建议先学习项目管理基础知识，再系统学习考试内容。

Q2：需要多长时间备考？ ​

A：根据个人基础，一般需要4-6个月的系统学习。有项目管理经验的可适当缩短。

Q3：论文没有项目经验怎么办？ ​

A：可以基于学习项目、实习项目或虚拟项目来写，关键是体现项目管理知识的应用。

Q4：考试难度如何？ ​

A：属于高级考试，有一定难度。通过率约10%，需要认真备考。

祝愿所有考生都能顺利通过考试，获得心仪的证书！ 🎉

📖 网站简介 ​

本站是专注于信息系统项目管理师（软考高级）的学习平台，致力于为广大考生提供系统化、实用化的学习资源。

核心内容 ​

• 10大管理领域：涵盖项目管理的核心知识体系
• 软考高级认证：针对信息系统项目管理师考试
• 实战经验分享：结合实际项目管理经验
• 考试技巧指导：提供高效的备考策略

✨ 网站特色 ​

内容丰富 ​

• 系统化的知识体系梳理
• 重点难点深度解析
• 真题解析与模拟练习
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搜索便捷 ​

• 全站内容快速搜索
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与IT项目成功有关的最重要的四个因素是：主管层的支持、用户参与、有经验的项目经理和清晰的业务目标。 所有这些因素都依赖于项目经理和团队具有良好的沟通能力，特别是与非IT人员的沟通。

项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络关系。 项目沟通管理由两部分组成：一是制定策略，确保沟通对干系人行之有效；二是执行必要活动，以落实沟通策略。

管理基础 ​

1. 沟通的具体形式：

• 书面形式：实物或电子形式
• 口头形式：面对面或远程形式
• 正式或非正式形式：通过正式的纸质文件或社交媒体
• 手势动作：语调和面部表情
• 媒体形式：图片、行动或借助其他媒介
• 遣词造句：表达某种想法的词语往往不止一个，须留意各词语的含义会存在细微差异

2. 沟通模型

沟通模型的关键要素包括：

• 编码：把思想或想法转化为他人能理解的语言
• 信息和反馈信息：编码过程所得到的结果
• 媒介：用来传递信息的方法
• 噪声：干扰信息传输和理解的一切因素（如距离、新技术、缺乏背景信息等）
• 解码：把信息还原成有意义的思想或想法

沟通模型的五种状态：已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极的行动

3. 沟通分类

沟通活动可按多种维度进行分类：

• 内部沟通：针对项目内部或组织内部的干系人
• 外部沟通：针对外部干系人，如客户、供应商、其他项目、组织、政府、公众和环保倡导者
• 正式沟通：报告、正式会议（定期或临时）、会议议程记录、干系人简报和演示
• 非正式沟通：采用电子邮件、社交媒体、网站和非正式临时讨论的一般沟通活动
• 层级沟通：干系人和干系人群体会根据内部职权的不同，采取向上（针对高层）、向下（针对团队成员）和横向（针对 同级项目经理或其他人员）等不同的沟通方式
• 官方沟通：年报、呈交监管机构或政府部分的报告
• 非官方沟通：用灵活(往往为非正式)的手段，来建立和维护项目团队及其干系人对项目情况的了解和认可，并在他们之间建立强有力的关系。
• 书面与口头沟通：包括口头(用词和音调变化)及非口头(肢体语言和行为)、社交媒体和网站、媒体发布

4. 沟通技巧

有效的沟通活动和成果创建具有如下3个基本属性：

• 沟通目的明确
• 尽量了解沟通接收方，满足其需求及偏好
• 监督并衡量沟通的效果

书面沟通的5C原则：

• 正确的语法和拼写（Correctness）：语法不当或拼写错误会分散注意力，甚至可能扭曲信息含义，降低可信度。
• 简洁的表述（Concise）：简洁且精心组织的信息能降低误解信息意图的可能性
• 清晰的目的和表达（Clarity）：确保在信息中包含能满足受众需求与激发其兴趣的内容
• 连贯的四维逻辑（Coherent）：写作思路连贯，在整个书面文件中使用诸如“引言”和“小结”的小标题。
• 善用控制语句和惩戒（Controlling）：可能需要使用图表或小结来控制语句和思路的承接。

其他沟通技巧： 除了5C原则，项目经理还需配合下列沟通技巧；

• 积极倾听。与说话人保持互动，并总结对话内容，以确保有效的信息交换
• 理解文化和个人差异。提升团队对文化及个人差异的认知，以减少误解并提升沟通能力
• 识别、设定并管理干系人期望。与干系人磋商，减少干系人群体中自相矛盾的期望。
• 强化技能。所有团队成员应强化以下技能：说服个人、团队或组织采取行动；激励和鼓励人们，或帮助人们重塑自信；指导人们改进绩效并取得期望 结果;通过磋商达成共识以减少审批或决策延误；解决冲突，防止破坏性影响等。

敏捷与适应方法 ​

在模糊不定的项目环境中，必然需要对不断演变和出现的细节情况进行更频繁和快速地沟通。 因此，应该尽量简化团队成员获取信息的通道，要经常进行团队检查，并让团队成员集中办公。 此外，为了促进与高级管理层和干系人的沟通，还需要以透明的方式发布项目成果，并定期邀请干系人评审项目成果。

1. 规划沟通管理 ​

项目经理需在项目生命周期的早期，针对项目干系人多样性的信息需求，制订有效的沟通 管理计划。应该在整个项目期间，定期审查本过程的成果并做必要修改，以确保其待续适用。 例如，在干系人发生变化或每个新项目阶段开始时。

输入 ​

项目章程 ​

项目章程会列出主要干系人清单，其中可能包含于干系人角色及职责有关的信息

项目管理计划 ​

• 资源管理计划：指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。团队成员和小组可 能有沟通要求，应该在沟通管理计划中列出。
• 干系人参与计划：干系人参与计划确定了有效吸引干系入参与所需的管理策略，而这些 策略通常通过沟通来落实。

项目文件 ​

• 需求文件：可能包含项目干系人对沟通的需求。
• 干系人登记册：用于规划与干系人的沟通活动。

事业环境因素 ​

-

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

专家判断 ​

-

沟通需求分析 ​

常用于识别和确定项目沟通需求的信息主要包括：

1. 干系人登记册及干系人参与计划中的相关信息和沟通需求
2. 潜在沟通渠道或途径的数量，包括一对一、一对多和多对多沟通
3. 组织结构图
4. 项目组织与干系人的职责、关系及相互依赖
5. 开发方法
6. 项目所涉及的学科、部门和专业
7. 有多少人在干什么地点参与项目
8. 内部信息需求，例如，何时在组织内部沟通
9. 外部信息需求，例如，何时与媒体、公众和承包商沟通
10. 法律要求

沟通技术 ​

用于在项目干系人之间传递信息的方法很多，信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、 书面文件、数据库、社交媒体和网站。

影响沟通技术的选择的因素包括：

• 信息需求的紧迫性：
• 技术的可用性与可靠性：
• 易用性：
• 项目环境：
• 信息的敏感性和保密性，需要考虑

沟通模型 ​

沟通模型可以是最基本的线性(发送方和接收方)沟通过程，也可以是增加了反馈元素 (发送方、接收方和反馈)更具互动性的沟通形式，甚至可以是融合了发送方或接收方的人性因素、试图考虑沟通复杂性的更加复杂的沟通模型。

作为沟通过程的一部分，发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解； 接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知己收到或作出适当的回应。 在发送方和接收方所处的环境中，都可能存在会干扰有效沟通的各种噪声和其他障碍。

在跨文化沟通中，确保信息能被正确理解具有一定的挑战性。

此沟通模型及其强化版有助于制定人对人或小组对小组的沟通策略和计划，但不能用于制定采用其他沟通成果（如电子邮件、广播信息和 社交媒体）的沟通策略和计划。

沟通方法 ​

项目干系人之间用于分享信息的沟通方法主要包括：

1. 互动沟通：在双方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议等沟通方式
2. 推式沟通：向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达目标受众或被目标 受众理解。在推式沟通中，可以用于沟通的有：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客和新闻稿。
3. 拉式沟通：适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法 包括门户网站、组织内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库。

可以采用如下方法来实现沟通管理计划所规定的主要的沟通需求：

• 人际沟通：个人之间交换信息，通常以面对面的方式进行
• 小组沟通：在3~6名人员的小组内部开展
• 公众沟通：单个演讲者面向一群人
• 大众传播：信息发送人员或小组与大量目标受众（有时为匿名）之间只有最低程度的联系
• 网络和社交工具沟通：借助社交工具和媒体，开展多对多的沟通

可用于沟通的方法或成果主要包括：公告板；新闻通讯、内部杂志和电子杂志；致员工或志愿者的信件；新闻稿； 年度报告；电子邮件或内部局域网；门户网站和其他信息库（适用于拉式沟通）；电话交流；演示；团队简述或小组会议；焦点小组 干系人之间的正式或非正式的面对面会议；咨询小组或员工论坛；社交工具和媒体等。

人际关系与团队技能 ​

• 沟通风格评估
• 政策意识
• 文化意识

数据表现 ​

适用于规划沟通管理过程的数据表现技术是干系人参与度评估矩阵。干系人参与度评估矩阵显示了个体干系人当前和期望参与度之间差距。在本过程中，可进一步分析该评估矩阵， 以便为填补参与度差距而识别额外的沟通需求(除常规报告以外的)。

会议 ​

-

输出 ​

沟通管理计划 ​

沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟 通，以提高沟通的有效性。

沟通管理计划主要包括：

• 干系人的沟通需求
• 需沟通的信息， 包括语言、形式、内容和详细程度
• 上报步骤
• 发布信息的原因
• 发布所需信息、确认已收到或作出回应(若适用)的时限和频率
• 负责沟通相关信息的人员
• 负责授权保密信 息发布的人员
• 接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望
• 用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体
• 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算
• 随着项目进展(如项目不同阶段干系人社区的变化)而更新与优化沟通管理计划的方法
• 通用术语表
• 项目信息流向图、工作流程(可能包含审批程序)、报告清单和会议计划等
• 来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素等。

项目管理计划（更新） ​

-

沟通文件（更新） ​

-

2. 管理沟通 ​

有效的沟通管理需要借助的技术主要包括：

• 发送方-接收方模型
• 媒介选择
• 写作风格
• 会议管理
• 演示
• 引导
• 积极倾听

输入 ​

项目管理计划 ​

• 资源管理计划：描述为管理团队或物质资源所需开展的沟通
• 沟通管理计划：描述将如何对项目沟通进行规划、结构化和监控
• 干系人参与计划：描述如何用适当的沟通策略引导干系人参与。

项目文件 ​

• 变更日志
• 问题日志
• 经验教训登记册
• 质量报告
• 风险报告
• 干系人登记册

工作绩效报告 ​

根据沟通管理计划的定义，工作绩效报告会通过本过程传递给项目干系人。工作绩效报告的典型示例包括状态 报告和进展报告。

事业环境因素 ​

-

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

沟通技术 ​

会影响技术选用的因素包括是否集中办公、需要分享的信息是否需要保密、团队成员的可用资源，以及组织文化会如何影响会议和讨论的正常开展。

沟通方法 ​

沟通方法的选择应具有灵活性，以应对干系人成员变化，或成员的需求和期望的变化。

沟通技能 ​

适用于管理沟通过程的沟通技能主要包括：

• 沟通胜任力
• 反馈
• 非口头技能
• 演示

项目管理信息系统 ​

项目管理信息系统能够确保干系人及时便利地获取所需信息。

项目报告 ​

项目报告发布是收集和发布项目信息的行为。项目信息应发布给众多干系人群体。应针对每种干系人来调整项目信息发布的适当层次、形式和细节。从简单的沟通到详尽的定制报告和演示，报告的形式各不相同。可以定期准备信息或基于例外情况准备。 虽然工作绩效报告是监控项目工作过程的输出，但是本过程会编制临时报告、项目演示、博客，以及其他类型的信息。

人际关系与团队技能 ​

适用于管理沟通过程的人际关系与团队技能主要包括:

• 积极倾听：包括告知己收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍
• 冲突管理：采用特定方式对冲突进行管理
• 文化意识：理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略
• 会议管理：采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。规划会议时的一般步骤包括：
  1. 准备并发布会议议程(其中包含会议目标)
  2. 确保会议在规定的时间开始和结束
  3. 确保适当参与者受邀并出席
  4. 切题
  5. 处理会议中的期望、问题和冲突
  6. 记录所有行动以及所分配的行动责任人
• 人际交往：通过与他人互动交流信息，建立联系。人际交往有利于项目经理及其团队通过非正式组织解决问题，影响干系人的行动， 以及提高干系人对项目工作和成果的支持，从而改善绩效。
• 政策意识：有助于项目经理在项目期间引导干系人参与，以保待干系人的支待。

会议 ​

-

输出 ​

项目沟通记录 ​

项目沟通记录主要包括：绩效报告、可交付成果的状态、进度进展、产生的成本、演示，以及干系人需要的其他信息。

项目管理计划（更新） ​

• 沟通管理计划
• 干系人参与计划

项目文件（更新） ​

-

组织过程资产（更新） ​

-

3. 监督沟通 ​

通过监督沟通过程，来确定规划的沟通方法和沟通活动对项目可交付成果与预计结果的支持力度。 项目沟通的影响和结果应该接受正式的评估和监督，以确保在正确的时间，通过正确的渠道，将正确的内容（发送方和接收方对齐理解一致）传递给正确的受众。

输入 ​

项目管理计划 ​

可用于监督沟通的项目管理计划组件主要包括：

• 资源管理计划：
• 沟通管理计划：
• 干系人参与计划：

项目文件 ​

-

工作绩效数据 ​

工作绩效数据包含关于已开展的沟通类型和数量的数据。

事业环境因素 ​

-

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

专家判断 ​

-

项目管理信息系统 ​

项目管理信息系统为项目经理提供一系列标准化工具，以根据沟通计划为内部和外部的干系人收集、储存与发布所需信息。

数据表现 ​

监督沟通时，适用的数据表现技术是干系人参与度评估矩阵。

人际关系与团队技能 ​

适用于监督沟通过程的人际关系与团队技能主要包括观察和交谈。

会议 ​

面对面或虚拟会议适用于制定决策，回应干系人请求，与提供方、供应方及其他项目干系人讨论。

输出 ​

工作绩效信息 ​

工作绩效信息包括：计划沟通的实际开展情况；对沟通的反馈，例如关于沟通效果的调查 结果。

变更请求 ​

监督沟通过程往往会导致需要对沟通管理计划所定义的沟通活动进行调整、采取行动和进 行干预。变更请求需要通过实施整体变更控制过程进行处理。此类变更请求可能导致：

1. 修正干系人的沟通要求，包括干系人对信息发布、内容或形式，以及发布方式的要求
2. 建立消除瓶颈的新程序等

项目管理计划（更新） ​

-

项目文件（更新） ​

-

管理基础 ​

项目管理主要受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。

就某些项目，特别是小项目而言，成本估算和成本预算之间的关系及其密切，以致可以将其视为一个过程，由一个人在较多的时间内完成。

项目成本失控的原因主要包括：

• 对工程项目认识不足
• 组织制度不健全
• 方法问题
• 技术的制约
• 需求管理不当

相关术语和定义：

1. 具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。项目全过程所耗用的各种成本的综合为项目成本。

2. 产品的全生命周期成本为人们认识和管理项目成本提供了一个广阔的视野，即不仅要考虑项目全生命周期成本，也要考虑项目的最终产品 的全生命周期成本，这有助于人们更精确地制订项目财务收益计划。产品的全生命周期成本考虑的是权益总成本，即开发成本加上维护成本。

3. 成本的类型：

• 可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。
• 固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
• 直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
• 间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等
• 机会成本：利用一定的时间或资源生产或交付一种产品或服务，而失去利用这些资源生产或交付其他最佳替代品的机会就是 机会成本，泛指一切在做出某一选择后同时失去其他选择，其他选择中最大的损失。
• 沉没成本：指由于过去的决策已经发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有 决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们 的行为方式与决策，在投资决策时应该尽量排除沉没成本的干扰。

4. 应急储备和管理储备

• 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经 制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目 的”已知-未知“风险；

• 管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知“风险。 管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。 当动用管理储备资 助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，此时会导致成本基准的变更。

5. 成本基准

成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本的变更 (所增加或减少的资金数目)，被用于度量和监督项目的实际执行成本。

裁剪考虑因素 ​

• 知识管理
• 估算和预算
• 挣值管理
• 敏捷方法的使用
• 治理

1. 规划成本管理 ​

输入 ​

项目章程 ​

-

项目管理计划 ​

-

事业环境因素 ​

-

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

专家判断 ​

-

数据分析 ​

备选方案分析是适用于成本管理过程的数据分析技术，备选方案分析包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等，还可以包括对筹集项目资源的方法(如自制、采 购、租用或租赁)的考量。

会议 ​

-

输出 ​

成本管理计划 ​

成本管理计划一般需要规定：

• 计量单位：
• 精确度：
• 准确度：
• 组织程序链接：
• 控制临界值：
• 绩效测量规则：
• 报告格式：
• 其他细节：

2. 估算成本 ​

在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案; 需要权衡备选成本方案 并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。

在启动阶段可得出项目的粗略量级估算，其区间为-25% ~ +75%; 之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可 缩小至-5% ~ +1O%。某些组织已经制定出相应的指南，规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度。

输入 ​

项目管理计划 ​

-

项目文件 ​

-

事业环境因素 ​

-

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

专家判断 ​

-

类比估算 ​

成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算，项目的参数值和属性包括范围、成本、预算、持续时间 和规模指标（如尺寸、重量），类比估算以这些项目参数值或属性为基础来估算当前项目的同类参数或指标。

参数估算 ​

参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算，其 准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他 估算方法联合使用。

自下而上估算 ​

自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法，首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后 把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常 取决于单个活动或工作包的规模或其他属性。

三点估算 ​

通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性。

• 三角分布：预期成本 = (最悲观成本 + 最可能 + 最乐观成本) / 3
• 贝塔分布：预期成本 = (最悲观成本 + 4*最可能 + 最乐观成本) / 6

数据分析 ​

适用于估算成本过程的数据分析技术主要包括备选方案分析、储备分析和质量成本。

• 备选方案分析：是一种对已识别可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。例如，评估 购买和指导可交付成果两种备选方案分别对成本、进度、资源和质量的影响。
• 储备分析：为对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已接受的 已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。 而随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在成本文件中清楚地列出应急储备，应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。
• 质量成本：在估算时，可能要用到关于质量成本的各种假设，这包括对不同情况进行评估:是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本;是寻求短期成本的降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果。

项目管理信息系统 ​

-

决策 ​

-

输出 ​

成本估算 ​

-

估算依据 ​

成本估算所需的支持信息的数量和种类因应用领域而异，不论其详细程度如何，支待性文 件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。 成本估算的支持信息可包括：

• 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）
• 关于全部假设条件的文件
• 关于各种已知制约因素的文件
• 有关已识别的、在估算成本时应考虑的风险文件
• 对估算区间的说明
• 对最终估算的置信水平的说明等。

项目文件（更新） ​

-

3. 制定预算 ​

输入 ​

项目管理计划 ​

-

可行性研究文件 ​

-

项目文件 ​

• 估算依据：
• 成本估算：
• 项目进度计划：
• 风险登记册：

协议 ​

-

事业环境因素 ​

-

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

专家判断 ​

成本汇总 ​

先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

数据分析 ​

可用于制定预算过程的数据分析技术之一是建立项目管理储备的储备分析，管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来 应对项目范围中不可预见的工作，目的是用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。

管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。 当动用管理储备资金不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

历史信息审核 ​

类比和参数模型预测的成本及准确性可能差别很大，满足以下情况时，模型预测最为可靠：

• 用来建立模型的历史信息准确
• 模型中的参数易于量化
• 模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用

资金限制平衡 ​

应该根据对项目资金的限制来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间存在差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡 资金的支出水平，例如可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

融资 ​

融资是指为项目获取资金。长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资， 如果项目使用外部资金，出资实体 可能会对项目提出要求。

输出 ​

成本基准 ​

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果 进行比较的依据，成本基准是不同进度活动经批准的预算的综合。

项目预算和成本基准的各个组成部分: 先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本； 然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本； 接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准； 最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。

当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

项目资金需求 ​

根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。 成本基准中包括预计支出及预计债务。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状。 如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。

项目文件（更新） ​

-

4. 控制成本 ​

在成本控制中，应重点分析项目资金支出与完成的相应工作之间的关系，有效成本控制的关键在于管理经批准的 成本基准。项目成本控制的目标包括：

• 对造成成本基准变更的因素施加影响
• 确保所有变更请求都得到及时处理
• 当变更实际发生时，管理这些变更
• 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、WBS组件和活动分配的限额，也不超出项目总限额
• 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
• 对照资金支出，监督工作绩效
• 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
• 向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
• 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等

输入 ​

项目管理计划 ​

• 成本管理计划：描述如何管理和控制项目成本
• 成本基准：将成本基准与实际结果相比，以判断是否需求进行变更或采取纠正或预防措施
• 绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施

项目资金需求 ​

项目资金需求包括预计支出与预计债务

项目文件 ​

可作为控制成本过程输入的项目文件是经验教训登记册，在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进成本控制。

工作绩效数据 ​

工作绩效数据包含项目状态的数据，例如哪些成本已批准、发生、支付和开具发票。

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

专家判断 ​

-

数据分析 ​

适用于控制成本过程的数据分析技术主要包括：

• 挣值分析（EVA）：挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。把范围基准、成本基准、进度基准整合起来形成绩效测量基准。

  • 计划价值（PV）：为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或WBS组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。 计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值为完工预算（BAC）。
  • 挣值（EV）：已完成工作的计划价值。
  • 实际成本（AC）：是在给定时段内执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应工作而发生的总成本。

• 偏差分析：项目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，随着工作的 逐步完成，偏差的可接受范围将逐步缩小。

  • 进度偏差（SV）：
  • 成本偏差（CV）：
  • 进度绩效指数（SPI）：
  • 成本绩效指数（CPI）：

• 趋势分析

  • 图表：
  • 预测：

• 储备分析：

完工尚需绩效指数 ​

完工尚需绩效指数 (TCPI) 是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。

基于BAC的TCPI公式: TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)

项目管理信息系统 ​

-

输出 ​

工作绩效信息 ​

工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息(对照成本基准)，可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作 成本方面的偏差。对于使用挣值分析的项目， CV、 CPI、 EAC、 VAC 和 TCPI 将记录在工作绩效报告中。

成本预测 ​

无论是计算得出的EAC值，还是自下而上估算的EAC值，都需要记录下来，并传达给干系人

变更请求 ​

分析项目绩效后，可能会 就成本基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。 应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

项目管理计划（更新） ​

• 成本管理计划
• 成本基准
• 绩效测量基准

项目文件（更新） ​

• 假设日志：成本绩效可能表明需要重新修订有关资源生产率和其他影响成本绩效因素的假设条件
• 估算依据：成本绩效可能表明需要重新审查初始估算依据
• 成本估算：能需要更新成本估算，以反映项目的实际成本效率
• 经验教训登记册：有效维护预算、偏差分析、挣值分析、预测，以及应对成本偏差的纠正措施的相关技术，应当更新在经验教训登记册中。
• 风险登记册：如果出现成本偏差，或成本可能达到临界值，则应更新风险登记册

PMBOK 项目管理知识体系 (Project Management Body Of Knowledge, PMBOK) 是由美国 项目管理协会 (Project Management Institute, PMI) 开发的一套描述项目管理专业范围的知识体 系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。

1981 年， PMI 组委会批准了项目并成立了专门的小组开展了相应的研发工作，旨在将项目管理人在项目管理过程中的优秀实践总结形成标准。 1983年该小组发表了第一份报告，报告中项目管理的基本内容划分为范围管理、成本管理、时间管理、质翟管理、人力资源管理和沟通管理6个领域，形成了后期项目管理专业化的基础内容。 1984年PMI组委会批准了第二个关于进一步开发项目管理标准的项目，1987年该小组发表了题为”项目管理知识体系”的研究报告，1996年进行了修订，称之为”项目管理知识体系指南”，国际标准化组织ISO随后以该文件为框架，制定了第一个项目管理的标准ISO 10006: 1997 《质量管理项目管理质量指南》。

从1996年PMBOK指南第一个版本开始，PMI每四年更新一版PMBOK指南，截至2022年，已经出版了2000年的第2版、2004年的第3版、2008年的第4版、2012年的第5版、2017年的第6版和2021年的第7版。

版本和主要变化情况 ​

1. 第1版（1996年）

2. 第 3 版 (2004年)

3. 第 6 版 (2017年)

3. 第 7 版 (2021年)

定义/关系/区别 ​

10大管理（十大知识领域） ​

• 整合管理
• 范围管理
• 进度管理
• 成本管理
• 质量管理
• 资源管理
• 沟通管理
• 风险管理
• 采购管理
• 干系人管理

8大绩效域 ​

• 干系人绩效域
• 团队绩效域
• 开发方法和周期绩效域
• 规划绩效域
• 项目工作绩效域
• 交付绩效域
• 度量绩效域
• 不确定性绩效域

关联性 ​

案例对比 ​

概览和速查 ​

项目整合管理的目标包括:

• 资源分配
• 平衡竞争性需求
• 研究各种备选方法
• 裁剪过程以实现项目目标
• 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系

管理基础 ​

• 项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。
• 项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。
• 整合是项目经理的一项关键技能。

裁剪考虑因素 ​

• 项目生命周期
• 开发生命周期
• 管理方法
• 知识管理
• 变更
• 治理
• 经验教训
• 效益

1. 制定项目章程 ​

• 项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。
• 项目章程不能当作合同。
• 项目章程用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容。

项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源， 因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。

项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。

项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

输入 ​

立项管理文件 ​

项目章程包含来源于立项管理文件中的相关项目信息。 由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。虽 然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。

协议 ​

协议有多种形式：合同、谅解备忘录、服务水平协议、协议书、意向书、口头协议、书面协议。为外部客户做项目时，通常需要签订合同。

事业环境因素 ​

-

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

专家判断 ​

专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断， 这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。

数据收集 ​

• 头脑风暴：
• 焦点小组：
• 访谈：

个人关系与团队技能 ​

• 冲突管理：
• 引导：
• 会议管理：

会议 ​

在制定项目章程过程中，与关键干系人举行会议的目的是：识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。

输出 ​

项目章程 ​

项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息

• 项目目的
• 可测量的项目目标和相关的成功标准
• 高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
• 整体项目风险
• 总体里程碑进度计划
• 预先批准的财务资源
• 关键干系人名单
• 项目审批要求（例如：评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）
• 项目退出标准（例如：在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）
• 委派的项目经理及其职责的职权
• 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等

项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。

假设日志 ​

用于记录整个项目生命周期中所有假设条件和制约因素。在项目启动之前进行可行性研究和论证时，即开始识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素

2. 制定项目管理计划 ​

项目管理计划可以是概括或详细的。

项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间、和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。

在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、 实施整体变更控制过程进行更新。项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并这些更新需要得到控制和批准。

输入 ​

项目章程 ​

项目团队把项目章程作为初始项目规划的起点。 项目章程至少包含项目的高层级信息，供项目管理计划的各个组成部分进一步细化。

其他知识领域规划过程的输出 ​

创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。 其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。 对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。

事业环境因素 ​

• 政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）
• 法律法规要求和相关制约因素
• 垂直市场和专门领域的项目管理知识体系
• 组织的结构、文化、管理实践和可持续性
• 组织治理框架
• 基础设施等

组织过程资产 ​

组织的标准政策、流程和程序 项目管理计划模板 变更控制程序，包括修改正式的组织标准、政策、计划、冲刷或项目文件，以及批准和确认变更所须遵循的步骤 监督和报告方法、风险控制程序以及沟通要求 以往类似项目的相关信息 历史信息和经验教训知识库等

工具与技术 ​

专家判断 ​

-

数据收集 ​

• 头脑风暴
• 核对单
• 焦点小组
• 访谈

人际关系与团队技能 ​

• 冲突管理：必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识。
• 引导：引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果。
• 会议管理：有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制定、统一和商定项目管理计划。

会议 ​

-

输出 ​

项目管理计划 ​

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准， 以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。项目管理计划组件主要包括：

• 子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管 理计划、资源管理计划、 沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。
• 基准：范围基准、进度基准和成本基准
• 其他组件：生成的组件会因项目而异，但是通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查

3. 指导与管理项目工作 ​

输入 ​

项目管理计划 ​

项目管理计划的任何组件都可用作指导与管理项目工作的输入。

项目文件 ​

• 需求跟踪矩阵：把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于项目团队聚焦于最终结果
• 风险登记册：记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息
• 风险报告：记录关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息
• 里程碑清单：列出特定里程碑的计划实现日期
• 项目进度计划：至少包括工作活动清单、持续时间、资源以及计划的开始与完成日期
• 项目沟通记录：包括绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息
• 经验教训登记册：经验教训用于改进项目绩效，以免重复犯错。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致。
• 变更日志：记录所有变更请求的状态

批准的变更请求 ​

批准的变更请求是实施整体变更过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时需经变更控制委员会（CCB）审查和批准。CCB是项目 的所有者权益代表，负责对变更进行决策。CCB是项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。 CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。

事业环境因素 ​

-

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

专家判断 ​

-

项目管理信息系统 ​

-

会议 ​

-

输出 ​

可交付成果 ​

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。 它通常是项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。

一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件或构件）的 多个版本的控制。

工作绩效数据 ​

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。 数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息。在工作执行过程中收集数据，再 交由10大知识领域的相应的控制过程做进一步分析。

例如，工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标（KPI）、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、 已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成功、实际持续时间等。

问题日志 ​

问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容主要包括：

• 问题类型
• 问题提出者和提出时间
• 问题描述
• 问题优先级
• 解决问题负责人
• 目标解决日期
• 问题状态
• 最终解决情况

变更请求 ​

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。 任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。变更请求源自项目内容或 外部，可能来自项目需求，也可能是法律（合同）强制要求。一般包括：

• 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一直而进行的有目的的活动
• 预防措施：为确保项目工作未来绩效复合项目管理计划而进行的有目的的活动
• 缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动
• 更新：对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容

项目管理计划（更新） ​

-

项目文件（更新） ​

-

组织过程资产（更新） ​

-

4. 管理项目知识 ​

知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的范围，激励人们分享知识或关注他人的知识。

输入 ​

项目管理计划 ​

项目管理计划的所有组成部分都是管理知识的输入

项目文件 ​

• 资源分解结构
• 项目团队派工单
• 供方选择标准
• 干系人登记册

可交付成果 ​

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特的、可核实的产品、 成果或服务能力。它通常是为实现项目目标而完成的、有形的、项目结果的组成部分，包括项 目管理计划的组成部分。

事业环境因素 ​

-

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

专家判断 ​

-

知识管理 ​

知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识，分享隐形知识，以及集成不同团队成员 所拥有的知识。知识管理工具和技术主要包括：

• 人际交往，包括非正式的社交和在线社交。可以进行开放式提问的在线论坛有助于与专家进行知识分享对话
• 实践社区和特别兴趣小组
• 会议，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议
• 工作跟随和跟随指导
• 讨论论坛，如焦点小组
• 知识分享活动，如专题讲座和会议
• 研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议
• 讲故事
• 创造力和创意管理技术
• 知识展会和茶座
• 交互式培训

可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。 信任建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。

信息管理 ​

信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享，主要包括：

• 编撰显性知识的方法
• 经验教训登记册
• 图书馆服务
• 信息收集
• 项目管理信息系统

人际关系与团队技能 ​

• 积极倾听：有助于减少误解并促进沟通和知识分享
• 引导：有助于有效指引团队成功的达成决定、解决方案或结论
• 领导力：可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标
• 人际交往：可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件
• 大局观：有助于项目经理组织政策与职权结构等进行规划与沟通

输出 ​

经验教训登记册 ​

-

项目管理计划（更新） ​

-

组织过程资产（更新） ​

5. 监控项目工作 ​

监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。 控制包括制订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。

监控项目工作过程主要关注：

• 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较
• 定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施
• 检查单个项目风险的状态
• 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反应当前的成本与进度信息
• 监督已批准的实施情况
• 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态
• 确保项目与商业需求保持一致

输入 ​

项目管理计划 ​

-

项目文件 ​

-

工作绩效信息 ​

在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、 项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。

协议 ​

采购协议中包括条款，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定。 如果项目将部分工作外包出去，项目经理需要监督承包商的工作，确保所有协议都符合项目的特定要求，以及组组织的采购政策。

事业环境因素 ​

-

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

专家判断 ​

-

数据分析 ​

• 备选方案分析：用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预发措施的组合
• 成本效益分析：有助于出现偏差时 确定最节约成本的纠正措施
• 挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行了综合分析
• 根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理，为达成项目目标应重点关注的领域
• 趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展后期进度 可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果提出必要的预防措施建议。
• 偏差分析：成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。偏差分析审查目标绩效与实 际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算，可以在每个知识领域，针对特定变量开展偏差分析。 在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏 差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。

决策 ​

常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。

会议 ​

-

输出 ​

工作绩效报告 ​

工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告， 以制定决策、采取行动或引起关注。

工作绩效报告的内容一般包括状态和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测 、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动 的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。

变更请求 ​

变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。应该通过实施整体变更 控制过程对变更请求进行审查和处理。变更可能包括：

• 纠正措施：
• 预防措施：
• 缺陷补救：

项目管理计划（更新） ​

-

项目文件（更新） ​

-

6. 实施整体变更控制 ​

实施整体变更控制过程贯穿始终，项目经理对此承担最终责任。在整个项目晟敏周期的任何事件，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。

在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。 尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理或配置管理系统中。

输入 ​

项目管理计划 ​

1. 变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导并记录ccb的角色和职责
2. 配置管理计划：描述项目的配置项，识别应对记录和更新的配置项，以便保持项目产品的一致性和有效性
3. 范围基准：提供项目和产品定义
4. 进度基准：用于评估变更对项目进度的影响
5. 成本基准：用于评估变更对项目成本的影响

项目文件 ​

1. 需求跟踪矩阵：有助于评估变更对项目范围的影响
2. 风险报告：提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息
3. 估算依据：指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、预算和资源的影响

工作绩效报告 ​

对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧 图成燃尽图。

变更请求 ​

-

事业环境因素 ​

-

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

专家判断 ​

-

变更控制工具 ​

为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或信息化的工具。配置控制和变更控制的关注点不同：配置控制重点关注可交付成果 及可交付成果及各个过程的技术规范；而变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

变更控制工具需要支持的配置管理活动包括：

• 识别配置项：
• 记录并报告配置项状态：
• 进行配置项核实与审计： 变更控制工具还需要支持的变更管理活动包括：
• 识别变更：
• 记录变更：
• 做出变更决定：
• 跟踪变更：

数据分析 ​

备选方案分析、成本效益分析

决策 ​

可用于实施整体变更控制过程的决策技术主要包括：投票、独裁型决策制定、多标准决策分析

会议 ​

与CCB一起召开变更控制会。CCB负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。

CCB也可以审查配置管理活动。应该明确规定CCB的角色和职责，并经干系人一致同意后，记录在变更管理计划中。 CCB的决定都应记录在案，并向干系人传达，以便其知晓并采取的后续行动。

输出 ​

批准的变更请求 ​

由项目经理、 CCB或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟或否决的决定。批准的变更请求应通过指导与 管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。

项目管理计划（更新） ​

项目管理计划的任一正式受控的组成部分，都可通过实施整体变更控制过程进行变更。对基准的变更，只能基于最新版本的基准并应 对未来的情况，而不能变更以往的绩效，保证保护基准和历史绩效数据的严肃性和完整性。

项目文件（更新） ​

正式受控的任一项目文件都可在实施整体变更控制过程变更，同时并将项目期间发生的变更全部记录在变更日志中。

7. 结束项目或阶段 ​

在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成、项目目标均已实现。结束项目或阶段过程所 需执行的活动包括：

• 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动
• 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动
• 为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作 所必须开展的活动
• 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动
• 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门
• 测量干系人的满意程度

如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理 应该引导所有合适的干系人参与结束项目或阶段的工作。

输入 ​

项目章程 ​

项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。

项目管理计划 ​

项目管理计划的所有组成部分均为结束项目或阶段过程的输入

项目文件 ​

-

验收的可交付成果 ​

验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目， 还可能包括部分完成或中间的可交付成果。

立项管理文件 ​

结束项目或阶段涉及的立项管理文件主要包括：

• 可行性研究报告：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析
• 项目评估报告：概述了项目的目标效益

立项管理用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果

协议 ​

-

采购文档 ​

为关闭合同，需收集全部采购文档，并建议索引、加以归档。有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同 变更文档、支付记录和检查结果，都要归类收录。在项目结束时，应将“实际执行的”计划(图纸)或“初始编制的“文档、手 册、故障排除文档和其他技术文档视为采购文件的组成部分。这些信息可用于总结经验教训，并为签署以后的合同而用 作评价承包商的基础。

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

专家判断 ​

数据分析 ​

• 文件分析
• 回归分析
• 趋势分析
• 偏差分析

会议 ​

-

输出 ​

项目文件（更新） ​

可在结束项目或阶段更新所有项目文件，并标记为最终版本。特别注意的是，经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终 信息。最终版本的经验教训登记册可包含：效益管理、项目评估的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、干系人参与，以及 其他项目管理过程等相关信息。

最终产品、服务或成果 ​

把项目交付的最终产品、服务或成果(对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果)移交给客户。

项目最终报告 ​

用项目最终报告总结项目绩效，其中可包括：

1. 项目或阶段的概述
2. 范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据
3. 质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因
4. 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等
5. 最终产品、服务或成果的确认信息的总结
6. 进度计划目标，包括成果是否实现项目预期收益；如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况
7. 关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述；如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计 业务需求何时能得到满足
8. 关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等。

组织过程资产（更新） ​

• 项目文件：
• 运营和支持文件：
• 项目或阶段收尾文件：包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人(如运营部门 或下一阶段)的正式文件。在项目收尾期间，项目经理应该回顾以往的阶段文件，确认范围过程所产生的客户验收文件以及合同协 议 (如果有的话)，以确保在达到全部项目要求之后才正式关闭项目。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说 明项目终止的原因并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。
• 经验教训知识库：

价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、 10大知识领域和价值交付系统。 在整个生命周期过程中，项目管理者需要始终坚持项目管理原则，通过涵盖10大知识领域的项目管理过程组对项目进行管理，同时需要密切关注干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性这8个于绩效密切相关的因素，我们称之为绩效域。

一、干系人绩效域 ​

干系人绩效域涉及与干系人相关的活动和职能。在项目整个生命周期中，有效执行本绩效域可以实现的目标主要包括：

1. 与干系人建立高效的工作关系
2. 干系人认同项目目标
3. 支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益
4. 反对项目的干系人没有对项目产生负面影响

在项目整个生命周期过程中，为了有效执行干系人绩效域，项目经理需要重点促进干系人的参与。

绩效要点 ​

1. 促进干系人参与 ​

项目经理需要在整个项目生命周期过程中持续促进干系人参与到项目中，因此，在项目开始时，就需要和干系人一起定义并共享清晰的项目愿景，并就项目愿景和干系人达成共识。

为了有效地让干系人参与，项目经理可带领项目团队按照以下步骤开展工作：

1. 识别

2. 理解和分析

3. 优先级排序

4. 参与

5. 监督

可以通过干系人满意度指标来评估干系人绩效域的有效性。 通常可以通过与干系人的对话来确定干系人满意度，也可以通过项目或迭代审查会、产品审查会和其他方法获得定期反馈。 如果有大量的干系人，还可以使用问卷调查来评估满意度，必要时，甚至可以通过更新干系人参与方法来提高干系人的满意度。

与其他绩效域的相互作用 ​

很多项目工作都是围绕着促进干系人参与、与干系人进行沟通而展开的，干系人参与到项目的很多方面，某些干系人可以帮助减少项目的不确定性，而有些干系人则可能导致不确定的增加。

干系人主要参与的项目工作包括：

1. 为项目团队定义需求和范围，并对其进行优先级排序
2. 参与并制定规划
3. 确定项目可交付物和项目成果的验收和质量标准
4. 客户、高层管理人员、项目管理办公室领导或项目集经理等干系人将重点关注项目及其可交付物绩效的测量

预期目标和执行效果检查 ​

在整个项目声明周期过程中，项目经理和项目团队需要对干系人绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标。

二、团队绩效域 ​

团队绩效域涉及项目团队人员有关的活动和职能。在项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包括：

1. 共享责任
2. 建立高绩效团队
3. 所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能

绩效要点 ​

为了有效执行团队绩效域，项目经理需要重点关注：

1.项目团队文化 ​

项目经理可以通过如下方法，确保形成和维护一个安全、尊重、无偏见的团队文化，支待团队成员坦诚沟通：透明、诚信、尊重、积极的讨论、支持、勇气、庆祝成功

2.高绩效项目团队 ​

项目经理和项目团队通过以下方式打造高绩效项目团队：开诚布公的沟通、共识、共享责任、信任、协作、适应性、韧性、赋能、认可

3.领导力技能 ​

领导力相关的特征和活动包括：建立和维护愿景、批判性思维、激励、人际关系技能、决策、冲突管理

与其他绩效域的相互作用 ​

团队绩效域聚焦于项目经理和项目团队成员在整个项目生命周期过程中的技能，这些技能 已融入项目的其他各个方面，在整个项目期间项目团队成员都需要全程展现团队相关的领导力 素质和技能。

预期目标和执行效果检查 ​

三、开发方法和生命周期绩效域 ​

有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包含:

• 开发方法与项目可交付物相符合
• 将项目交付与干系人价值紧密关联
• 项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成

在项目整个生命周期过程中，为了有效执行开发方法和生命周期绩效域，项目经理需要重点关注：交付节奏、开发方法及其选择、协调交付节奏和开发方法及生命周期。

绩效要点 ​

1. 交付节奏 ​

交付节奏是指项目可交付物的时间安排和频率，项目可以一次性交付、多次交付、定期交付和持续交付。

• 一次性交付：只在项目结束时交付。
• 多次交付：个项目可能包含多个组件，这些组件会在整个项目期间的不同时间交付，因此有些项目会进行多次交付。
• 定期交付：定期交付与多次交付非常相似，但定期交付是按固定的交付计划进行，例如每月或每两个月交付一次。 新的软件应用程序可能每两周进行一次内部交付，然后定期向市场发布。
• 持续交付：持续交付是将项目特性增量交付给客户，通常通过使用小批量工作和自动化技术完成。 待续交付可用于数字化产品，从产品管理的角度看，持续交付聚焦千在整个产品。生命周期内产生的收益和价值。 持续交付中可能存在许多开发周期和维护活动，这种交付类型更适合于人员稳定的项目团队。

2. 开发方法 ​

开发方式是在项目生命周期内创建产品、服务或结果的方法。当前行业普遍认同的三种开发方法是预测型方法、混合型方法、适应型方法。

• 预测型方法：又称为瀑布型方法。这种开发方法相对稳定，范围、进度、成本、资源和风险可以在项目生命周期的早期阶段进行明确定义。在项目开始时可以定义、收集和分析项目和产品的需求，此时适合于采用预测型方法。
• 混合型方法：混合型开发方法是适应型方法和预测型方法的结合体。当需求存在不确定性或风险时，这种开发方法非常有用。 混合型方法通常使用迭代型方法或增量型方法。
• 适应型方法：适应型方法在项目开始时确立了明确的愿景，之后在项目进行过程中在最初已知需求基础上，按照用户反馈、环境或意外事件来不断完善、说明、更改或替换。当需求面临高度的不确定性和易变性，且在整个项目期间不断变化时，适合采用适应型方法。 敏捷方法可以视为一种适应性方法。

3. 开发方法的选择 ​

产品、服务或成果，项目和组织都会影响开发方法的选择。影响开发方法的产品、服务或成果的相关因素包括：

产品、服务或成果：

• 创新程度
• 需求确定性
• 变更的难易程度
• 交付物的性质
• 风险
• 安全需求
• 法规

项目：

• 干系人
• 进度制约因素
• 资金可用情况

组织：

• 组织结构
• 文化
• 组织能力
• 项目团队的规模和所处位置

4. 协调交付节奏和开发方法 ​

与其他绩效域的相互作用 ​

开发方法和生命周期绩效域与干系人绩效域、规划绩效域、不确定性绩效域、交付绩效域、 项目工作绩效域和团队绩效域相互作用。

执行效果检查 ​

四、规划绩效域 ​

规划绩效域涉及整个项目期间组织与协调相关的活动与职能，这些活动和职能是最终交付项目和成果所必须的。

有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包含:

• 项目以有条理、协调一致的方式推进
• 应用系统的方法交付项目成果
• 对演变情况进行详细说明
• 规划投入的时间成本是适当的
• 规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的
• 可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整

为了有效执行规划绩效域，项目经理需要重点关注：规划的影响因素、项目估算、项目团队组成和结构规划、沟通规划、实物资源规划、采购规划、变更规划、度量指标和一致性。

绩效要点 ​

1. 规划的影响因素 ​

• 开发方法
  • 采用预测型开发方法，在项目生命周期早期进行规划或组织，这种情况下，大部分规划都是预先进行的。
  • 预先进行高层级规划，随后使用原型方法进行设计，在项目团队和干系入对设计表示同意后，项目团队再完成更详细的规划。
  • 项目团队实施迭代的适应型方法，一些规划会提前进行，以便制订发布计划，而进一步的规划会在每个迭代开始时进行。
• 项目可交付物
• 组织需求
• 市场条件
• 法律或法规限制

2. 项目估算 ​

影响估算的4个方面的因素包括：区间、准确度、精确度、信心

3. 项目团队组成和结构规划 ​

规划项目团队的组成和结构时，首先要确定完成项目工作所需的技能组合，包括技能、熟练程度和类似项目的经验。

4. 沟通规划 ​

沟通是争取干系人有效参与的最重要的因素，对沟通进行规划时，需要与干系人绩效域进行关联，包括干系入识别、分析、优先级排序和参与的内容。

5. 实物资源规划 ​

实物资源指人力资源以外的任何资源，包括材料、设备、软件、测试环境、许可证等。规划实物资源需要对资源的交付、移动、存储和处置进行规划，包括对实物资源的流动轨迹进行跟踪。需要大量实物材料的项目，会从战略角度思考和规划实物资源从订单到交付再到使用全 过程的时间安排，同时需要考虑批量订购的存储成本、全球物流、可待续性，将实物资产与项目的其余部分进行整合管理。

6. 采购规划 ​

采购可以在项目期间的任何时候进行，预先规划有助千明确目标，确保采购过程顺利进行。

7. 变更规划 ​

项目期间会发生很多变更，有些变更是因发生风险事件或项目环境变化而导致的，有些则 是基于对需求的深入了解之后提出的，还有些变更则是由千客户或其他原因造成的。

8. 度量指标和一致性 ​

• 度量指标。项目进行过程中，规划、交付和度量工作之间存在自然的联系，这种联系就是度量指标。确定度量指标、基准和临界值，以及确定测试和评估方法及流程是规划绩效域的重要工作。度量目标的原则是只测量重要的东西。
• 一致性。要保证规划和实际的一致性。

与其他绩效域的相互作用 ​

项目团队和干系人将制定度量指标，并将绩效与计划进行比较

执行效果检查 ​

五、项目工作绩效域 ​

项目工作绩效域涉及项目工作相关的活动和职能。项目工作可使项目团队保持专注，并使项目活动顺利进行。 在项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包含：

• 高效且有效的项目绩效
• 适合项目和环境的项目过程
• 干系人适当的沟通和参与
• 对实物资源进行了有效管理
• 对采购进行了有效管理
• 有效处理了变更
• 通过持续学习和过程改进提高了团队能力

为了有效执行本绩效域，项目经理需要重点关注：

• 项目过程
• 项目制约因素
• 专注于工作过程和能力
• 管理沟通和参与
• 管理实物资源
• 处理采购事宜
• 监督新工作和变更
• 学习与持续改进

绩效要点 ​

1. 项目过程 ​

程评估可以包括过程审计和质量保证活动。可按照项目需要，使用如下方法来优化过程:

• 精益生产法：通过价值流图来测量增值活动和非增值活动之间的比率，用以识别是否存在非增值的冗余活动。
• 召开回顾会议：召开回顾会议或经验教训相关的会议可以使项目团队审查自己的工作方式，并在必要时提出改进建议，以改善流程和效率。
• 价值导向审查：以价值为导向，审视“下一笔资金应该花在哪里”，帮助项目团队确定他们应该继续执行当前任务还是进入下一项活动，以便优化价值交付。

2. 项目制约因素 ​

制约因素包括最后交付日期、法律法规、固定预算和质量政策等，在整个项目生命周期过程中，制约因素可能会发生变化。

3. 专注于工作过程和能力 ​

为了使项目交付和干系入价值最大化，项目工作要聚焦在工作过程(交付价值)和保护项目团队的工作能力(项目团队的高效性和满意度)两个方面，从而使项目团队专注于交付价值，并始终了解项目的进展情况，包括何时发生潜在问题、进度是否延迟和成本是否超支等。

4. 管理沟通和参与 ​

在整个项目生命周期过程中，大部分项目工作都需要与干系人进行沟通，此时需要按照第14章项目沟通管理过程执行，并关联干系人绩效域。

如有大量的新的沟通请求提出，说明沟通规划不足以满足干系人的需要，此时需要干系人进一步参与，对沟通计划进行变更。

5. 管理实物资源 ​

管理实物资源的目标主要包括：

• 减少或消除现场的材料搬运和储存
• 消除材料等待时间
• 最小化报废和浪费
• 促进安全的工作环境等

6. 处理采购事宜 ​

在大多数组织中，项目经理没有签订合同的权限，他们会与合同签约负责人或在合同、法律和法规方面具有专业知识的其他入员共同开展工作。

一旦选定供应商，就需要对项目管理计划和相关文件进行更新，并将该供应商纳入项目干系入统一管理。采购在项目生命周期过程中的任何阶段都可进行。

7. 监督新工作和变更 ​

敏捷或适应型项目中，项目工作会不断演变和调整。

8. 学习与持续改进 ​

项目团队需要定期召开会议，确定未来在哪些方面可以做得更好(经验教训)，以及如何在下一次迭代或下一阶段工作中对过程做出改进(回顾)，在不断学习中优化工作方式，持续改进过程，支持项目完成最优成果。

项目具有临时性特点，项目完成后大部分知识可能会丢失，因此项目完成后的知识转移对组织非常重要。

与其他绩效域的相互作用 ​

项目工作绩效域与项目的其他绩效域相互作用，而且对其他绩效域具有促进作用:

1. 项目工作可促进并支持有效率且有效果的规划、交付和度量
2. 项目工作可为项目团队互动和干系人参与提供有效的环境
3. 项目工作可为驾驭不确定性、模糊性和复杂性提供支待，平衡其他项目制约因素。

执行效果检查 ​

六、交付绩效域 ​

有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包含:

1. 项目有助于实现业务目标和战略
2. 项目实现了预期成果
3. 在预定时间内实现了项目收益
4. 项目团队对需求有清晰的理解
5. 干系人接受项目可交付物和成果，并对其满意。

项目经理需要重点关注价值的交付、可交付物、质量。

绩效要点 ​

1. 价值的交付 ​

在项目进展过程中 就可以向干系人交付价值;而在项目生命周期结束时才发布可交付物的项目，则会在项目完成后产生价值。有的项目在项目结束后的一段时间内，还可以继续获得价值。

2. 可交付物 ​

可交付物反映了干系人的需求、范围和质量。

• 需求启发。需求启发是指引导流出、产生或唤起干系人的需求，包括记录相关需求并征得干系人同意。
• 不断演变和发现的需求。可以使用原型、演示、故事板和模型等方法，通过需求的演变，让干系人“眼见为实”地制定需求。
• 管理需求。求管理入员使用专用软件、待办事项列表、索引卡、需求跟踪矩阵等方法，确保需求相对稳定，并确保新的和不断变化的需求获得干系人的认同。
• 定义范围和管理变更。

在稳定的环境中运行的项目通常会面临“范围蔓延”，为了应对范围蔓延，项目团队会使用变更控制系统来处理范围变更。

3. 质量 ​

交付不仅仅是范围和需求。范围和需求聚焦千需要交付的内容，而质量聚焦千需要达到的绩效水平。与质量相关的成本由项目所在的组织承担。

与其他绩效域的相互作用 ​

交付绩效域是在规划绩效域中所执行所有工作的终点。交付节奏基千开发方法和生命周期绩效域中工作的结构方式。 项目工作绩效域通过建立各种过程、管理实物资源、管理采购等促使交付工作。

执行效果检查 ​

七、度量绩效域 ​

度量绩效域涉及评估项目绩效和采取应对措施相关的活动和职能。度量是评估项目绩效， 并采取适当的应对措施，以保待最佳项目绩效的过程。

项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包含：

• 对项目状况充分理解；
• 据充分，可支持决策；
• 及时采取行动，确保项目最佳绩效；
• 能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值。

在项目整个生命周期过程中，为了有效执行度量绩效域，项目经理需要重点关注：制定有效的度量指标、度量内容及相应指标、展示度最信息和结果、度量陷阱、基于度量进行诊断、持续改进

绩效要点 ​

1. 制定有效的度量指标 ​

有效的度量指标可以跟踪、评估和报告项目进展，有助千描述项目状态、改善项目绩效，并降低绩效恶化的可能性，使项目团队能够利用度量结果及时做出决策并采取有效行动。 制定有效的度量指标有助于确保对正确的事情进行度量并向干系人报告。

1. 关键绩效指标（KPI）：KPI有提前指标和滞后指标。提前指标可以量化，滞后指标比提前指标更容易测量
2. 有效度量指标：项目团队应该只测量相关的必要内容，并确保度量指标有用。有效的度量指标具有SMART特征。
   • S=Specific（具体的）
   • M=Measurable（有意义的）
   • A=Attainable（可实现的）
   • R=Relevant（具有相关性）
   • T=Time-bount（具有及时性）

2. 度量内容及相应指标 ​

常见的度量指标类别包括：

• 可交付物的度量指标
• 交付的度量指标
• 基准绩效的度量指标
• 资源的度量指标
• 价值的度量指标
• 干系人的度量指标
• 预测型度量指标

3. 展示度量信息和结果 ​

度量信息要想使其在项目中有用，就必须可以及时、容易地获取，易于吸收和领会，并加以展示，以图表的方式可视化地展示度輩信息或结果，可以帮助干系人理解

• 仪表盘
• 大型可见图表
• 任务板
• 燃烧图（燃起图和燃尽图）

4. 度量陷阱 ​

常见的度量陷阱：

• 霍桑效应：霍桑效应指出，对某一事物进行度量时会对其行为产生影响，因此需要谨慎制定度量指标。例如，仅度量项目团队可交付物的输出，会鼓励项目团队专注于创建更多数量的可交付物，而不是仅仅专注于度量客户更满意的那些可交付物。
• 虚荣指标：对决策没有帮助的度量指标一般属于虚荣指标。例如，新访问者的数量比网站的页面访问量更加有用。
• 士气低落：如果设定了无法实现的度量指标和目标，项目团队的士气可能会下降，因此需要设定拓展性目标和激励人心的度量指标。人们都渴望辛勤工作得到认可，不现实或无法实现的目标会适得其反。
• 误用度量指标：尽量避免度量指标的误用。
• 确认偏见：度量过程中应尽量摆脱偏见
• 相关性与因果关系混淆。

5. 基于度量进行诊断 ​

可以针对各种度晕指标（如进度、预算、速度和项目特有的其他度量指标）制定临界值，偏差程度将取决千干系入的风险承受力。

6. 持续改进 ​

度量、展示度量信息和度量结果的目的是为了持续改进，为了优化项目绩效和效率。度量结果和相关报告有助于：

• 避免问题或缺陷
• 防止绩效下降
• 促使项目团队学习，提高能力
• 改进产品或项目绩效
• 推动决策
• 更好地创造价值等。

与其他绩效域的相互作用 ​

度量绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域和交付绩效域相互作用。

执行效果检查 ​

八、不确定性绩效域 ​

广义的不确定性是一种不可知或不可预测的状态，不确定包括以下意义：

• 风险：与不可知未来事件相关的风险
• 模糊性：与不了解当前或未来状态相关的模糊性
• 复杂性：与具有不可预测结果的动态系统相关的复杂性

成功驾驭不确定性首先要了解项目运行的环境。造成项目不确定性的环境因素主要包括：

1. 经济因素，例如价格波动、资源可用性、借款能力以及通货膨胀/通货紧缩
2. 技术因素，例如新技术、与系统相关的复杂性以及接口
3. 法律的或者立法的约束或要求
4. 与安全、天气和工作条件相关的物理环境
5. 与当前或未来条件相关的模糊性
6. 由舆论和媒体塑造的社会和市场影响
7. 组织外部或内部的政策和职权结构影响等

有效执行本绩效域可以实现预期目标，主要包含：

1. 了解项目的运行环境，包括技术、社会、政治、 市场和经济环境等；
2. 积极识别、分析和应对不确定性；
3. 了解项目中多个因素之间的相互依赖关系；
4. 能够对威胁和机会进行预测，了解问题的后果；
5. 最小化不确定性对项目交付的负面影响；
6. 能够利用机会改进项目的绩效和成果；
7. 有效利用成本和进度储备，与项目目标保持一致等。

绩效要点 ​

1. 风险 ​

风险是不确定性的一个方面，消极风险称为威胁，积极风险称为机会。项目是不确定性程度各异的独特性工作，因此所有项目都有风险。

2. 模糊性 ​

3. 复杂性 ​

4. 不确定性的应对方法 ​

与其他绩效域的相互作用 ​

从产品或可交付物角度看，不确定性绩效域与其他7个绩效域都相互作用：

执行效果检查 ​

管理基础 ​

项目进度计划提供了项目的详尽计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通 和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供依据。

项目管理团队编制进度计划的一般步骤为：

1. 首先选择进度计划方法，例如关键路径法；
2. 然后将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，创建项目进度模型；
3. 最后根据进度模型形成项目进度计划。

裁剪考虑因素 ​

• 生命周期方法：
• 资源可用性：
• 项目维度：
• 技术支持：

1.规划进度管理 ​

输入 ​

项目章程 ​

项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。

项目管理计划 ​

规划进度管理中使用的项目管理计划组件主要包括：

• 开发方法：有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术
• 范围管理计划：描述如何定义和制定范围，并提供有关如何制定进度计划的信息

事业环境因素 ​

-

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

专家判断 ​

-

数据分析 ​

适用于规划进度管理过程的数据分析技术是备选方法分析。

会议 ​

-

输出 ​

进度管理计划 ​

进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动要求。

根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。内容一般包括：

• 项目进度模型：
• 进度计划的发布和迭代长度：
• 准确度：
• 计量单位：
• 工作分解结构（WBS）：
• 项目进度模型维护：
• 控制临界值：
• 绩效测量规则：
• 报告格式：

2.定义活动 ​

输入 ​

项目管理计划 ​

事业环境因素 ​

组织过程资产 ​

工具与技术 ​

专家判断 ​

-

分解 ​

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。 WBS中的每个工作包都需分解成活动。

其中WBS和WBS字典是制定最终活动清单的基础。活动表示完成工作包所需的投入。 定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建WBS过程的输出。

滚动式规划 ​

滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。 它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包。

会议 ​

-

输出 ​

活动清单 ​

活动清单包含项目所需的进展活动。 对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。

活动属性 ​

活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素 和假设条件。

里程碑清单 ​

里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了项目所有的里程碑，并指明每个里程碑是强制性 的（如合同要求）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑的持续时间为零，因为它们代表的只是 一个重要时间点或事件。

变更请求 ​

-

项目管理计划（更新） ​

-

3.排列活动顺序 ​

除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。

输入 ​

项目管理计划 ​

-

项目文件 ​

-

事业环境因素 ​

-

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

紧前关系绘图法 ​

紧前关系绘图法（PDM）又称前导图法，是创建进度模型的一种技术。也被称作单代号网络图或活动节点图。 PDM包括四种依赖关系或逻辑关系，这些关系定义为：

• 完成到开始（FS）：
• 完成到完成（FF）：
• 开始到开始（SS）：
• 开始到完成（SF）：

在PDM图中，FS是最常用的逻辑关系类型；SF关系则很少使用。

每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预计工期（活动持续时间），通常每个节点的活动会有如下几个时间：

• 最早开始时间（ES）：
• 最早完成时间（EF）：
• 最迟开始时间（LF）：
• 最迟完成时间（LF）：

虽然两个活动之间可能同时存在两种逻辑关系(例如 SS 和 FF), 但不建议相同的活动之间 存在多种关系。因此必须做出影响最大的逻辑关系的决定。此外也不建议采用闭环的逻辑关系。

箭线图法 ​

箭线图法（ADM）是用箭线表示活动，节点表示时间的网络图绘制方法。又称双代号网络图或活动箭线图。 在箭线图法中，有如下三个基本原则：

1. 网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号
2. 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方法越来越大
3. 流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）

确定和整合依赖关系 ​

依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。四种依赖关系包括：

• 强制性依赖关系：法律或合同要求
• 选择性依赖关系：两个工程的工作顺序
• 外部依赖关系：软件项目依赖外部硬件的到货
• 内部依赖关系：机器组装完才能开始测试

提前量和滞后量 ​

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可提前的时间量，提前量一般用负值表示。 滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，滞后量一般用正值表示。

项目管理信息系统 ​

-

输出 ​

项目进度网络图 ​

项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。

带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。

项目文件（更新） ​

-

4.估算活动持续时间 ​

对持续时间的估算也应该根据数据数据的数量和质量进行渐进明细。例如，在工程与设计项目中，随着数据 越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。

估算持续时间需要考虑的其他因素包括：

• 收益递减规律：
• 资源数量：
• 技术进步：
• 员工激励：项目经理还需要了解拖延症和帕金森定律。 前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴； 后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。

输入 ​

项目管理计划 ​

• 进度管理计划：
• 范围基准：

项目文件 ​

-

事业环境因素 ​

-

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

专家判断 ​

-

类比估算 ​

类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，在项目详细信息不足时，经常使用 类比估算来估算项目持续时间。类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

参数估算 ​

参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算价技术。

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

三点估算 ​

当历史数据不充分时，通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。使用三点估算 有助于界定活动持续时间的近似区间：

• 乐观时间：任何事情都顺利的情况下，完成某些工作的时间。
• 最可能时间：正常情况下，完成某项工作的时间。
• 悲观时间：最不利的情况下，完成某项工作的时间。 如果三个估算值服从三角分布：期望持续时间 = (乐观 + 悲观 + 最可能) / 3

如果三个估算值服从β分布：期望持续时间 = (乐观 + 悲观 + 最可能 * 4) / 6

自上而下估算 ​

自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算

数据分析 ​

• 备选方案分析：备选方案分析用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具(手动和自动)，以及关于资源的创建、租赁和购买决策
• 储备分析：储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。
  • 应急储备：是包含在进度基准中的一段持续时间，应急储备与已知-未知风险相关
  • 管理储备：未知-未知风险，它不包括在进度基准中

决策 ​

适用于估算活动持续时间过程的决策技术是投票。举手表决是从投票方法衍生出来的一种形式，经常用于敏捷项目中。

会议 ​

-

输出 ​

持续时间估算 ​

持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估。

估算依据 ​

持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域不同而不同。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明待续时间估算是如何得出的。

项目文件（更新） ​

-

5.制定进度计划 ​

项目管理团队选择进度计划方法，例如关键路径法或敏捷方法。然后，项目管理团队将项目特定数据，如活动、计划日期、持续 时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。

制订可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。

制订进度计划的关键步骤：

• 定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期。
• 由分配至各个活动的项目人员审查被分配的活动
• 项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性
• 分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护 项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。

输入 ​

项目管理计划 ​

-

项目文件 ​

-

协议 ​

-

事业环境因素 ​

-

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

进度网络分析 ​

进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术：

1. 当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性
2. 审查网络，查看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划 来降低关键路径的风险。

进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续创建出可行的进度模型。

关键路径法 ​

关键路径法用于在进度模型中估算项目的最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性。关键路径法有两个规则：

1. 规则1：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间;
2. 规则2：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直 接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。

根据以上规则，可以计算出工作的最早完工时间。通过正向计算（从第一个活动到最后一个活动）推算出最早完工时间。步骤为：

1. 从网络图始端向终端计算
2. 第一活动的开始为项目开始
3. 活动完成时间为开始时间加持续时间
4. 后续活动的开始时间根据前置活动的时间和搭接时间而定
5. 多个前置活动存在时，根据最迟活动时间来定。

通过反向计算（从最后一个活动到第一个活动）来推算出最晚完工时间，步骤为：

1. 从网络图终端向始端计算
2. 最后一个活动的完成时间为项目完成时间;
3. 活动开始时间为完成时 间减持续时间;
4. 前置活动的完成时间根据后续活动的时间和搭接时间而定;
5. 多个后续活动存在时，根据最早活动时间来定。

关键路径法用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间。

• 总浮动时间：在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或 违反进度制约因素，就是总浮动时间。

总浮动时间的计算方法为: 本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间，或本活动的最迟开始时间减 去本活动的最早开始时间。（六标时里的LF-EF或LS-ES）

• 自由浮动时间：就是指在不延误任何紧后活动的最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。

其计算方法为: 紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间。

资源优化 ​

资源优化技术是根据资源供需情况来调整进度模型的技术。 资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源，包括:

• 资源平衡：资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。 如果共享资源或关键资源只在特定时间可用而且数量有限，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。 也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变(通常是延长)。
• 资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑 不会改变项目的关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

数据分析 ​

• 假设情景分析
• 模拟

提前量和滞后量 ​

-

进度压缩 ​

进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括：

• 赶工：是通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括:批准加班、增加额外资源或支付加急费用来加快关键路径 上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加。
• 快速跟进：是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造 成返工和风险增加，所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。若进度加快而使用提前量，通常会增加相关活动之间的协调工作，并增加质量风险。 快速跟进还有可能增加项目成本。

计划评审技术 ​

计划评审技术又称为三点估算技术。

• 乐观时间：任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间
• 最可能时间：正常情况下，完成某项工作的时间
• 悲观时间：最不利的情况下，完成某项工作的时间

假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望t： t = (乐观 + 4*最可能 + 悲观) / 6

正态分布规律： 在加减西格玛范围内概率为68%；加减2西格玛范围内概率：95%；加减3个西格玛范围内概率为99%。

项目管理信息系统 ​

-

敏捷或适应型发布规划 ​

-

输出 ​

进度基准 ​

进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作于实际结果进行比较的依据。 进度基准是项目管理计划的组成部分。

项目进度计划 ​

项目进度计划只是初步的，项目进度计划可以是概括的或详细的。虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更直观，可以采用 的图形方法包括：

• 横道图：也称为甘特图
• 里程碑图：
• 项目进度网络图： 也可以是包含时间刻度的进度网络图，称为时标图

进度数据 ​

项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。

项目日历 ​

-

变更请求 ​

-

项目管理计划（更新） ​

-

项目文件（更新） ​

-

6.控制进度 ​

要更新进度模型，就需要了解迄今为止的实际绩效。进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。 控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注内容包括:

• 判断项目进度的当前状态
• 对引起进度变更的因素施加影响
• 重新考虑必要的进度储备
• 判断项目进度是否已经发生变更
• 在变更实际发生时对其进行管理。

将工作外包时，定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度进行的一种途径，有助于确保进度受控。 同时应执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完整。

输入 ​

项目管理计划 ​

项目文件 ​

工作绩效数据 ​

组织过程资产 ​

工具与技术 ​

数据分析 ​

• 挣值分析：
• 迭代燃尽图：
• 绩效审查
• 趋势分析：
• 偏差分析：
• 假设情景分析：基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。

关键路径法 ​

检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。 关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。

项目管理信息系统 ​

-

资源优化 ​

资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的清况下，对活动和活动所需资源进行的进度规划。

提前量和滞后量 ​

-

进度压缩 ​

采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。

输出 ​

工作绩效信息 ​

工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。可以在工作包层级和控制账户层级，计算开始和完成日期的偏差以及持续时间的偏差。 对于使用挣值分析的项目，进度偏差 (SV) 和进度绩效指数( SPI) 将记录在工作绩效报告中。

进度预测 ​

进度预测指根据已有的信息和知识，对项目未来的清况和事件进行的估算或预计。

变更请求 ​

-

项目管理计划（更新） ​

-

项目文件（更新） ​

-

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。

管理基础 ​

在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。这种情况下，不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束。 买卖方关系是采购组织与外部组织之间的关系，可存在于项目的许多层次上。

因应用领域不同，卖方可以是承包商、供货商、服务提供商或供应商;买方可能为最终产品的所有人、分包商、收购机构、服务需求者或购买方。

1.规划采购管理 ​

本过程仅开展一次或项目的预定义点开展。

采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及法务部的人员，这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。

一般的采购步骤为：

1. 准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）
2. 准备高层级的成本估算，制定预算
3. 发布招标广告
4. 确定合格卖方的名单
5. 准备并发布招标文件
6. 由卖方准备并提交建议书
7. 对建议书开展技术（包括质量）评估
8. 对建议书开展成本评估
9. 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书
10. 结束谈判，买方和卖方签署合同

输入 ​

立项管理文件 ​

一般情况下，立项管理会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。

项目章程 ​

项目章程包括目标、项目描述总体里程碑，以及预先批准的财务资源。

项目管理计划 ​

• 范围管理计划：说明如何在项目实施阶段管理承包商的工作范围
• 质量管理计划：含项目需要遵循的行业标准与准则
• 资源管理计划：包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素
• 范围基准：包含范围说明书、WBS和WBS字典。在项目早期，项目范围可能仍要继续演进

项目文件 ​

• 风险登记册：
• 干系人登记册：
• 需求文件：一是卖方需要满足的技术要求；二是具有合同和法律意义的需求
• 需求跟踪矩阵：
• 里程碑清单：
• 资源需求：
• 项目团队派工单：包含关于项目团队技能和能力的信息，以及他们可用于支持采购活动的时间。如果项目团队不具备开展采购活动的能力，则需要外聘人员或对现有人员进行培训，或二者同时进行

事业环境因素 ​

• 市场条件
• 可从市场获得的产品、服务或成果
• 卖方，包括其以往绩效或声誉

组织过程资产 ​

1. 预先批准的卖方清单

2. 正式的采购政策、程序和指南 大多数组织都有正式的采购政策或采购机构；如果没有，项目团队就应该配备相关的资源和专业技能来实施采购活动。

3. 合同类型 所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类，此外还有第三种常用的混合类型工料合同，在实践中，单次采购也会一起使用两种或多种合同类型。

• 总价合同：应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。总价合同的类型包括：
  • 固定总价：价格在一开始就已确定，且不允许改变（除非工作范围发生变更）
  • 总价加激励费用：这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离
  • 总价加经济价格调整：这种合同适用于卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款两种情况
• 成本补偿合同：此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。适用于工作范围预计会在合同执行器发生重大变更情况。
  • 成本加固定费用（CPFF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用
  • 成本加激励费用（CPIF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用
  • 成本加奖励费用（CPAF）：为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉
• 工料合同：又称时间和手段合同，是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

工具与技术 ​

专家判断 ​

-

数据收集 ​

市场调研

数据分析 ​

自制或外购分析

供方选择分析 ​

常用的选择方法包括：

• 最低成本：适用于标准化或常规采购。此类采购有成熟的实践与标准，有明确的预期成果，可以用不同的成本来取得。
• 仅凭资源：适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况。
• 基于质量或技术方案得分：邀请一些组织提交建议书，同时列明技术和成本详情，如果建议书可接受，再邀请进行合同谈判。
• 基于质量和成本：在基于质量和成本的方法中，成本也是用于选择卖方的一个考虑因 素。一般而言，如果项目的风险和(或)不确定性较高，相对于成本而言，质量就应该 是一个关键因素。
• 唯一来源：无竞争，仅在有适当理由时采用。
• 固定预算：在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方。

会议 ​

-

输出 ​

采购管理计划 ​

采购管理计划可包括以下内容：

1. 如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制定和控制
2. 开展重复采购活动的时间表
3. 用于管理合同的采购衡量指标
4. 与采购相关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制
5. 可能影响采购工作的制约因素和假设条件
6. 司法管辖权和付款货币
7. 是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准
8. 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险
9. 拟使用的预审合格的卖方（如果有）等

采购策略 ​

1. 交付方法
2. 合同支付类型
   • 总价合同适用于工作类型可预知，需求能够清晰定义且不太可能受变更的情况
   • 成本补偿合同适用于工作不断演进，很可能变更或未明确定义的情况
   • 激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标
3. 采购阶段

采购工作说明书 ​

依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细的描述采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。

对于服务采购，可能会用工作大纲（TOR）这个术语，通常包括：

1. 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作
2. 承包商必须达到的适用标准
3. 需要提交标准的数据
4. 由买方提供给承包商的，适用时，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单
5. 关于初始成果提交和审查或审批的进度计划

招标文件 ​

招标文件用于向潜在卖方征求建议书。可以是：

• 信息邀请书（RFI）：如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书
• 报价邀请书（RFQ）：如果需要供应商提供关于将如何满足需求和(或)将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书
• 建议邀请书（RFP）：如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的"邀请书“文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的 采购规则。买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于 买方对卖方应答进行评价。采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书，以及所需的合同条款。

自制或外购决策 ​

独立成本估算 ​

供方选择标准 ​

变更请求 ​

项目文件（更新） ​

组织过程资产（更新） ​

-

2.实施采购 ​

输入 ​

项目管理计划 ​

-

项目文件 ​

-

采购文档 ​

• 招标文件：
• 采购工作说明书：
• 独立成本估算：
• 供方选择标准：

卖方建议书 ​

-

事业环境因素 ​

-

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

专家判断 ​

-

广告 ​

大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息。

投标人会议 ​

投标人会议(又称承包商会议、供应商会议或投标前会议)是在卖方提交建议书之前，在 买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的 理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。

数据分析 ​

适用于实施采购过程的数据分析技术主要包括建议书评估

人际关系与团队技能 ​

谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员 可以参加谈判并提供必要的协助。

输出 ​

选定的卖方 ​

在授予合同前，要把选定卖方报给组织高级管理人员审批。

协议 ​

主要包括：

• 采购工作说明书或主要的可交付成果
• 进度计划、里程碑，或进度计划的中规定的日期
• 绩效报告
• 定价和支付条款
• 检查、质量和验收标准
• 担保和后续产品支持
• 激励和惩罚
• 保险和履约保函
• 下属分包商批准
• 一般条款和条件
• 变更请求处理
• 终止条款和替代争议解决方法

变更的请求 ​

-

项目管理计划（更新） ​

-

项目文件（更新） ​

-

组织过程资产（更新） ​

-

3.控制采购 ​

• 对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通
• 虽然采购管理员可以是项目团队成员，但通常还应向另一部门的合同管理经理报告
• 控制采购的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素
• 在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。通常要书面记录对协议的修改。

输入 ​

项目管理计划 ​

-

项目文件 ​

-

采购文档 ​

采购文档包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件

协议 ​

-

工作绩效数据 ​

工作绩效数据包含与项目状态有关的卖方数据，例如，技术绩效，已启动、进展中或已结 束的活动，已产生或投入的成本。工作绩效数据还可能包括已向卖方付款的情况。

批准的变更请求 ​

批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改

事业环境因素 ​

-

组织过程资产 ​

采购政策

工具与技术 ​

专家判断 ​

索赔管理 ​

如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。 此类有争议的变更成为索赔。

谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

数据分析 ​

用于监督和控制采购的数据分析技术主要包括：

• 绩效审查：-
• 挣值分析（EVA）：计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度
• 趋势分析：可用于编制关于成本绩效的完工估算（EAC），以确定绩效是在改善还是恶化

检查 ​

检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能设计对可交付成果的简单审查或对工作本身的实地审查。 在施工、工程和基础设施建设项目中，检查包括买方和承包商联系巡检现场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。

审计 ​

审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以 便对项目进行必要的调整。

输出 ​

采购关闭 ​

买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括 在采购管理计划中。一般而言，这些要求包括：

• 已按时按质按技术要求交付全部可交付成果
• 没有未决的索赔和发票，全部最终款项已付清。

项目团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。

采购文档(更新) ​

-

工作绩效信息 ​

-

变更请求 ​

-

项目管理计划(更新) ​

-

项目文件(更新) ​

-

组织过程资产(更新) ​

作为控制采购过程的结果，需要更新的组织过程资产主要包括：

• 支付计划和请求
• 卖方绩效评估文件
• 预审合格卖方清单更新
• 经验教训知识库
• 采购档案

项目合同管理 ​

合同的类型 ​

项目范围划分 ​

可以将合同分为：

• 总承包合同：总承包合同要求只与同一个卖方订立承包合同，但并不意味着只订立一个总合同。可以采用订立一个总合同的形式，也可以采用订立若干个合同的形式。采用 总承包合同的方式一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方。采用这种方式，买方只需要与一个卖方沟通，容易管理与协调。
• 项目单项承包合同：一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。
• 项目分包合同：经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一部分或某几部分（非项目的主体结构）再发包给具有相应资质条件的分包方，与分包方订立的合同称为项目分包合同。

订立项目分包合同需要同时满足5个条件：

1. 经过买方认可
2. 分包的部分必须是项目非主体工作
3. 只能分包部分项目，而不能转包整个项目
4. 分包方必须具备 相应的资质条件
5. 分包方不能再次分包

项目的付款方式划分 ​

见规划采购管理-输入-组织与过程资产-合同类型

补充： 在实际工作中，总价合同还有一种形式的合同为：订购单。当非大量采购标准化产品时，通常可以由买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货。 由于订购单通常不需要谈判，所以又称为单边合同。

合同类型的选择 ​

• 如果工作范围明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同
• 如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，且工作不复杂，又需要快速签订合同，则需要使用工料合同
• 如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同
• 如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担风险，则使用成本补偿合同；如果卖方承担风险，适用总价合同
• 如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同

合同的内容 ​

项目合同的具体条款由当事人各方自行约定

合同的管理过程 ​

合同管理包括：合同的签订管理、合同的履行管理、合同的变更管理、合同的档案管理和合同违约索赔管理。

合同的签订管理 ​

在合同签订之前，应当做好以下3项工作:

• 市场调查：主要了解产品的技术发展状况，市场供需情况和市场价格等
• 进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查，准确把握对方的真实意图，正确评判竞争的激烈程度
• 了解相关环境，做出正确的风险分析判断

为了使签约各方对合同有一致理解，建议如下:

• 使用国家或行业标准的合同格式
• 为避免因条款的不完备或歧义而引起合同纠纷，卖方应认真审阅买方拟订的合同条款
• 对合同中质量条款应具体写清规格、型号、适用的标准等
• 如果合同有附件，对于附件的内容也应精心准备，并注意保持与主合同一致，不要相互之间产生矛盾
• 对于既有投标书，又有正式合同书、附件等包含多项内容的合同，要在条款中列明适用顺序
• 为避免合同纠纷， 证合同订立的合法性和有效性，当事人可以执签订的合同到公证机关进行公证
• 避免方案变更导致工程变更，从而引发新的误解
• 注意合同内容的前后一致性

合同的履行管理 ​

如果合同当事人之间无法就某一事项协商达成一致意见，该事项就成为一个争议事项。解决争议的方法主要有替代争议解决方法(包括调解、仲裁等)和诉讼。

• 替代争议解决方法是由双方共同聘请的第三方提出解决方案
• 诉讼是向执法机关提出控告、申诉，要求评判曲直是非

按照惯例，这两种解决方法通常是相互排斥的，即如果约定了仲裁且约定了仲裁裁决的终局性，就不能向法院诉讼。仲裁是当事人自愿约定的，通常也会约定仲裁裁决具有终局的约束力。

在解决合同争议的方法中，其优先顺序为谈判(协商) -> 调解 -> 仲裁 -> 诉讼

合同的变更管理 ​

合同变更指由于一定的法律事实而改变合同的内容的法律行为，具有的特征：

• 项目合同的双方当事人必须协商一致
• 改变了合同的内容
• 变更的法律后果是将产生新的债权和债务关系

一般具备以下条件才可以变更合同：

• 双方当事人协商，并且不因此而损坏国家和社会利益;
• 由于不可抗拒力导致合同义务不能执行
• 由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，并且在被允许的推迟履行期限内仍未履行。

项目合同的变更给另一方当事方造成损失的，除依法可以免责的以外，应由责任方负责赔偿

合同的档案管理 ​

项目管理团队使用合同档案管理系统对合同文件和记录进行管理。

在文本格式上，为了限制执行人员随意修改合同，一般要求采用计算机打 印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力

合同违约索赔管理 ​

将卖方向买方的索赔称为合同索赔，而将买方向卖方的索赔称为合同反索赔。在本节中，索赔和反索赔统称为合同索赔：

• 按索赔的目的分类：可分为工期索赔和费用索赔。
• 按索赔的依据分类：可分为合同规定的索赔和非合同规定的索赔。
• 按索赔的业务性质分类：工程索赔和商务索赔。
• 按索赔的处理方式分类：可分为单项索赔和总索赔。

应按以下原则进行索赔：

• 索赔必须以合同为依据
• 必须注意资料的积累
• 及时、合理地处理索赔
• 加强索赔的前瞻性

具体索赔流程：

1. 提出索赔要求
2. 报送索赔资料
3. 监理工程师答复
4. 监理工程师逾期答复后果
5. 持续索赔
6. 仲裁与诉讼

合同解释的原则：

• 主导语言原则：如果合同存在两种语言的文本，必须约定哪一种语言是主导语言。当两者不一致时，应该以主导语言文本为准
• 适用法律原则：合同中应该规定以哪个国家的法律作为合同的适用法律，合同的解释必须根据适用法律进行
• 整体解释原则： 合同是一个整体，不能割断其中的内在联系。如果合同中没有其他特别规定，在出现含糊或矛盾时可以按惯例进行解释。 一般来说，特殊条件优先于一般条件，具体规定优先于笼统规定，手写条文优先于印刷条文，单价优先于总价，价格的文字表达优先于阿拉伯数字表达，技术规范优先于图纸
• 公平诚信原则：在解释合同时应公平合理，兼顾双方当事人的利益。如果按整体解释原则进行解释后仍含糊不清，则可按不利于合同起草一方(一般为买方)的原则进行解释。 在这种情况下，可以理解为买方故意使用了这种有歧义的词句，因此应该承担相应的责任。

管理基础 ​

1. 质量

一组固有特性满足要求的程度

质量通常是指产品的质量，广义上的质量还包括工作质量。产品质量是指产品的使用价值 及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量 的保证程度。

• 一个低等级（功能有限）、高质量（无明显缺陷，用户手册易读）的软件产品，适合一般情况下使用，也可以被认可

• 一个高等级（功能繁多）、低质量（有许多缺陷，用户手册杂乱无章）的软件产品，该产品的功能会因质量低劣而无效和／或低效，不会被 使用者接受

• “预防“--- 保证过程中不出现错误；

• “检查“ --- 保证错误不落到客户手中

• “公差” --- 结果的可接受范围；

• “控制界限＂--- 在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界

2. 质量方针与质量目标

质量方针是指“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质堡宗旨和方向＂。它体现了该 组织（项目）的质量意识和质量追求，是组织内部的行为准则，也体现了顾客的期望和对顾客 做出的承诺。质量方针是总方针的一个组成部分，由最高管理者批准。

质量目标是指“在质最方面所追求的目的＂，它是落实质量方针的具体要求，它从属千质量 方针，应与利润目标、成本目标、进度目标等相协调。质呈目标必须明确、具体，尽矗用定量 化的语言进行描述，保证质量目标容易被沟通和理解。

3．按有效性递增排列的五种质量管理水平

• 通常，代价最大的方法是让客户发现缺陷。这种方法可能会导致召回、商誉受损和返工成本。
• 控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相关成本，主要是评估成本和内部失败成本。
• 通过质量保证检查并纠正过程本身。
• 将质量融入项目和产品的规划和设计中。
• 在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化

4. 全面质量管理

全面质量管理有4个核心的特征包括：全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方 法的质量管理和全面结果的质量管理。

敏捷与适应型方法 ​

为引导变更，敏捷或适应型方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目，而不是在面临项目结束时才执行。

首先，循环回顾、定期检查质量过程的效果;其次，寻找问题的根本原因;然后，建议实施新的质量改进方法; 最后，回顾会议评估试验过程，确定是否可行，是否应继续，做出调整或者直接弃用。 为促进频繁的增量交付，敏捷或适应型方法关注于小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果的要素， 小批量系统的目的是在项目生命周期早期(整体变更成本较低)就能发现不一致和质量问题。

1. 规划质量管理 ​

输入 ​

项目章程 ​

-

项目管理计划 ​

用于规划质量管理的项目管理计划组件主要包括:

• 需求管理计划：提供了识别、分析和管理需求的方法，以供质量管理计划和质量测量指标借鉴。
• 风险管理计划：提供了识别、分析和监督风险的方法。将风险管理计划和质量管理计划的信息相结合，有助于成功交付产品和项目。
• 干系人参与计划：提供了记录干系人需求和期望的方法，为质量管理奠定了基础。
• 范围基准：在确定适用于项目的质量标准和目标时，以及在确定要求质鼠审查的项目可交付成果和过程时，需要考虑WBS和项目范围说明书中记录的可交付成果。 范围说明书包含可交付成果的验收标准，用以界定可能导致质量成本并进而导致项目成本的显著升高或降低，满足所有验收标准意味着满足干系人的需求。

项目文件 ​

-

事业环境因素 ​

-

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

专家判断 ​

-

数据收集 ​

• 标杆对照
• 头脑风暴
• 访谈

数据分析 ​

• 成本效益分析：成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。 成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。
• 质量成本：
  1. 预防成本。预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的成本。
  2. 评估成本。评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务 所带来的成本。
  3. 失败成本(内部/外部)。因产品、可交付成果或服务与干系人需求或期望不一致而导致的成本。

决策技术 ​

多标准决策分析是适用于规划质量管理过程的一种决策技术，多标准决策分析工具（如优先矩阵）可用于识别关键事项和合适的备选方案， 并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出各个备选方案的数学得分， 然后根据得分对备选方案排序。

数据表现 ​

• 流程图：流程图也称过程图，用来显示将一个或多个输入转化成一个或多个输出的过 程中，所需步骤顺序和可能分支。流程图有时又被称为“过程流程图”或“过程流向图”，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。
• 逻辑数据模型：逻辑数据模型把组织数据可视化，用业务语言加以描述，不依赖任何特 定技术。逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他问题的地方。
• 矩阵图：矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的强弱关系。在规划质量管理过程中，矩阵图有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。
• 思维导图：思维导图技术可以有助千快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系

测试与检查的规划 ​

-

会议 ​

-

输出 ​

质量管理计划 ​

质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。 质量管理计划内容一般包括：

1. 项目采用的质量标准
2. 项目的质量目标
3. 质量角色与职责
4. 需要质量审查的项目可交付成果和过程
5. 为项目规划的质量控制和质量管理活动
6. 项目使用的质量工具
7. 与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的清况、纠正措施程序以及持续改进程序等

质量测量指标 ​

质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。

项目管理计划（更新） ​

-

项目文件（更新） ​

-

2. 管理质量 ​

管理质量有时被称为“质量保证”，但“管理质量”的定义比“质量保证”更广，因其可 用于非项目工作。在项目管理中，质量保证着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程， 包括遵守和满足标准，向干系人保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。管理质量包 括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关。管理质量的工作属千质釐成本框架中的 一致性工作。

• 通过执行有关产品特定方面的设计准则，设计出最优的成熟产品
• 建立信心，相信通过质量保证工具和技术（如质量审计和故障分析）可以使未来输出在完工时满足特定的需 求和期望
• 确保使用质最过程并确保其使用能够满足项目的质量目标
• 提高过程和活动的效率与效果，获得更好的成果和绩效并提高干系人的满意度。

管理质量是所有人的共同职责。在敏捷型项目中，整个项目 期间的质量管理由所有团队成员执行；但在传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责。

输入 ​

项目管理计划 ​

-

项目文件 ​

-

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

数据收集 ​

适用于管理质蜇过程的数据收集技术是核对单。核对单是一种结构化工具，通常列出特定 组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。

质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准。

数据分析 ​

• 备选方案分析：该技术用于评估已识别的可选方案，以选择那些最合适的质量方案或方法。
• 文件分析：分析项目控制过程所输出的不同文件，如质量报告、测试报告、绩效报告和 偏差分析，可以重点指出可能超出控制范围之外并阻碍项目团队满足特定要求或干系人期望的过程。
• 过程分析：该分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素 以及非增值活动。
• 根本原因分析（RCA）：根本原因分析还可以作为一项技术，用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因 可以杜绝问题再次发生

决策技术 ​

适用于本过程的决策技术包括但不限于多标准决策分析

数据表现 ​

• 亲和图：亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域
• 因果图：因果图又称“鱼骨图”“why-why分析图”和“石川图，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因和根本原因
• 流程图：流程图展示了引发缺陷的一系列步骤。
• 直方图：直方图是一种展示数字数据的条形图。
• 矩阵图：矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱
• 散点图：散点图是一种展示两个变量之间关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支 轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。

审计 ​

审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立 的过程。质量审计通常由项目外部的团队开展。 质量审计目标一般包括：

1. 识别全部正在实施的良好及最佳实践
2. 识别所有违规做法、差距及不足
3. 分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践
4. 积极主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率
5. 强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献等

采取后续措施纠正问题可以降低质量成本，并提高发起入或客户对项目产品的接受度。质 量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行。

面向X的设计 ​

面向 X 的设计 (DfX)是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方 面，可以控制或提高产品最终特性。 DfX中的X可以是产品开发的不同方面，例如可靠性、调 配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质蛋。使用DfX可以降低成本、改进质量、 提高绩效和客户满意度。

问题解决 ​

问题解决方法通常包括以下要素：定义问题，识别根本原因，生成可能的解决方案，选择最佳解决方案，执行解决 方案，验证解决方案的有效性等

质量改进方法 ​

质量改进的开展，可基千质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现或管理质量过程的 问题解决。计划—实施一检查一行动和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改 进工具。

输出 ​

质量报告 ​

质量报告可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正 措施，以实现项目质量期望。质量报告的信息可以包含团队上报的质量管理问题，针对过程、 项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷／漏洞补救、 100％检查等），以及在 控制质量过程中发现的情况的概述。

测试与评估文件 ​

可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件。它们是控制质量过程的输入，用于评估 质量目标的实现情况。这些文件可能包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵。

变更请求 ​

-

项目管理计划（变更） ​

-

项目文件（更新） ​

• 问题日志
• 经验教训登记册
• 风险登记册

3. 控制质量 ​

控制质量过程的目的是在用户验收和最终交付之前测量产品和服务的完整性、合规性和适用性。本过程通过测量所有步骤、 属性和变量，来核实与规划阶段所描述规范的一致性和合规性。

在整个项目期间应执行质量控制，用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准。

• 在敏捷或适应型项目中，控制质量活动可能由所有团队成员在整个项目生命周期中执行
• 而在瀑布或预测型项目中，控制质量活动由特定团队成员在特定时间点或者项目或阶段快结束时执行

输入 ​

项目管理计划 ​

可用于控制质量的项目管理计划组件是质量管理计划，质量管理计划定义了如何在项目中开展质量控制。

项目文件 ​

• 测试与评估文件：用于评估质量目标的实现程度
• 质量测量指标：专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度
• 经验教训登记册：在项目早期的经验教训可以运用到后期阶段，以改进质量控制

可交付成果 ​

可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。 作为指导与管理项目工作过程输出的可交付成果将得到检查，并与项目范围说明书定义的验收标准作比较。

工作绩效数据 ​

工作绩效数据包括产品状态数据，例如观察结果、质量测量指标、技术绩效测量数据，以及关于进度绩效和成本绩效的项目质量信息

批准的变更请求 ​

批准的变更请求可包括各种修正，如缺陷补救、修订的工作方法和修订的进度计划

事业环境因素 ​

-

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

数据收集 ​

• 核对单：有助于以结构化的方式管理控制质量活动
• 核查表：又称技术表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据
• 统计抽样：抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定
• 问卷调查：-

数据分析 ​

• 绩效审查：对实际结果测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标
• 根本原因分析（RAC）：根本原因分析用于识别缺陷成因

检查 ​

检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据，可在任何层面上进行。可以检查单个活动 的成果，也可以检查项目的最终产品。检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检等，而在某些应用领域，这些术语的含义比较狭窄和具体。 检查也可用于确认缺陷补救

测试/产品评估 ​

测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。

测试可以贯穿于整个项目，可以随着项目的不同组成部分变得可 用时进行，也可以在项目结束(即交付最终可交付成果)时进行。早期 测试有助于识别不合规 问题，帮助减少修补不合规组件的成本。软件测试可能包括单元测试、集成测试、黑盒测试、白盒测试、 接口测试、回归测试、α测试。

数据表现 ​

• 因果图：用于识别质量缺陷和错误可能造成的结果
• 控制图：用于确定一个过程是否稳定
• 直方图：可按来源或组成部分展示缺陷数量
• 散点图：可在一支轴上展示计划的绩效，在另一支轴上展示实际绩效

会议 ​

以下会议可作为控制质量过程的一部分：

1. 审查已批准的变更请求
2. 回顾/经验教训

输出 ​

工作绩效信息 ​

-

质量控制测试结果 ​

控制质量的测量结果是对质量控制活动结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录

核实的可交付成果 ​

控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性。开展控制质量过程的结果是核实的可交付成果， 后者又是确认范围过程的一项输入，以便正式验收。 如果存在任何与可交付成果有关的变更请求或改进事项，可能会执行变更、开展检查并重新核实。

变更请求 ​

如果控制质量过程期间出现了可能影响项目管理计划任何组成部分或项目文件的变更，项目经理应提交变更请求，且应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

项目管理计划（更新） ​

包括但不限于质量管理计划。

项目文件（更新） ​

• 问题日志：多次不符合质量要求的可交付成果通常被记录为问题。
• 经验教训登记册：质量缺陷的来源、可以规避它们的方法以及有效的处理方式，都应该记录到经验教训登记册中。
• 风险登记册：在本过程中识别的新风险记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。
• 测试与评估文件：本过程可能导致测试与评估文件修改，使未来的测试更加有效。

管理基础 ​

项目经理和团队管理干系人的能力决定着项目的成败。为提高项目成功的概率，尽早开始识别干系人并引导干系人参与，当项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后就可以开展相关的管理工作。

干系人满意度应作为项目目标加以识别和管理。

为了实现项目收益，识别干系人和引导干系人参与的过程需要迭代开展。虽然在项目干系人管理中仅对这些过程讨论一次，但应该经常开展识别干系人、排列其优先级以及引导 其参与项目等相关活动。至少要在以下时点开展这些活动：

• 项目进入生命周期的不同阶段
• 当前干系人不再参与项目工作有关，或者在项目的干系人群体中出现了新的干系人成员
• 组织内容或更大领域的干系人群体发生重大变化

裁剪考虑因素 ​

• 干系人多样性
• 干系人关系的复杂性
• 沟通技术

1. 识别干系人 ​

识别干系人管理过程通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展，之后在项目生命周 期过程中必要时重复开展，至少应在每个阶段开始时，以及项目或组织出现重大变化时 重复开展。每次重复开展识别干系人管理过程，都应通过查阅项目管理计划组件及项目文件，来识别有关的项目干系人。

输入 ​

立项管理文件 ​

立项管理阶段经批准的结果或相关的文件可用于识别干系人的依据

项目章程 ​

项目章程会列出关键干系人清单

项目管理计划 ​

在首次识别干系人时，项目管理计划并不存在；不过，一旦编制完成，可作为识别干系人输入的项目管理计划主要包括：

• 沟通管理计划：沟通与干系人参与之间存在密切联系。沟通管理计划中的信息是了解项目干系人的主要依据
• 干系人参与计划：确定有效引导干系人参与的管理策略和措施

项目文件 ​

首次识别干系人的输入并不包括项目文件，要在整个项目期间定期识别干系人。后续可作为识别干系人过程输入的项目文件包括：

• 需求文件
• 问题日志
• 变更日志

协议 ​

-

事业环境因素 ​

-

组织过程资产 ​

-

工具与技术 ​

专家判断 ​

数据收集 ​

• 问卷和调查：可以包括一对一调查、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术
• 头脑风暴：用于识别干系人的头脑风暴技术包括头脑风暴和头脑写作（书面的头脑风暴）

数据分析 ​

• 干系人分析：会产生干系人清单和关于干系人的各种信息
• 文件分析：评估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别干系人和其他支待性信息。

数据表现 ​

适用识别干系人过程的数据表现技术是干系人映射分析和表现。干系人映射分析和表现是一种利用不同方法对干系人进行分类的方法。 对干系人进行分类有助于团队与已识别的项目干系人建立关系，常见的分类方法包括：

• 权力利益方格、权力影响方格或作用影响方格：基于干系人的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响）。对于小型项目、干系人与项目的关系很简单的项目，或干系人之间的关系很简单的项目，这些分类模型非常实用。

• 干系人立方体：上述方格模型的改良形式。有助于沟通策略的制定。
• 凸显模型：通过评估干系人的权力（职权级别或对项目成果的影响能力）、紧迫性（因时间约束或干系人对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注）和合法性（参与的适当性），对干系人进行分类。这种凸显模型适用于复杂的干系人大型群体，或在干系 人群体内部存在复杂的关系网络。凸显模型可用于确定已识别干系人的相对重要性。
• 影响方向：可以根据干系人对项目工作或项目团队本身的影响方向，对干系人进行分 类。可以把干系人分类为：向上、向下、向外、横向。
• 优先级排序：如果项目有大晕干系人、干系人群体的成员频繁变化、干系人和项目团队 之间或干系人群体内部的关系复杂，则有必要对干系人进行优先级排序。

会议 ​

输出 ​

干系人登记册 ​

干系人登记册是识别干系人过程的主要输出，记录已识别干系人的信息，主要包括：

• 身份信息：姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色
• 评估信息：主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及干系人最能影响或冲击的项目生命周期阶段
• 干系人分类：用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型进行分类的结果等

变更请求 ​

首次开展识别干系人过程时不会提出任何变更请求，但随着在后续项目期间继续识别干系人，新出现的干系人或关于现有干系人的新信息可能导致对产品、项目管理计划或项目文件提出变更请求。应该通过实施整体变更控制对变更请求进行审查和处理

项目管理计划（更新） ​

在项目初始阶段识别干系人时不会导致项目管理计划更新，但随着项目进展，项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理

项目文件（更新） ​

-

2. 规划干系人参与 ​

为满足项目干系人的多样性信息需求，应在项目生命周期的早期制订一份有效的计划；然后，随着干系入群体的变化，定期审查和更新该计划。

在通过识别干系人过程明确最初的干系人群体之后，就应该编制第一版的干系人参与计划，然后定期更新干系人参与计划，以反映干系人群体的变化。

会触发该计划更新的清况主要包括：

• 项目新阶段开始
• 组织结构或行业内部发生变化
• 新的个人或群体成为干系人，现有干系人不再是干系人群体的成员，或特定干系人对项目成功的重要性发生变化
• 当其他项目过程（如变更管理、风险管理或问题管理）的输出导致需要重新审查干系人参与策略等

输入 ​

项目章程 ​

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项目管理计划 ​

-

项目文件 ​

-

协议 ​

事业环境因素 ​

组织过程资产 ​

工具与技术 ​

专家判断 ​

-

数据收集 ​

适用于规划干系人参与过程的数据收集技术是标杆对照。将干系人分析的结果与其他被视为具备引领级的组织或项目的信息进行比较。

数据分析 ​

适用于规划干系人参与过程的数据分析技术主要包括：

• 假设条件和制约因素分析：可能需要分析当前的假设条件和制约因素，以合理剪裁干系人参与策略
• 根本原因分析：开展根本原因分析，识别是什么根本原因导致了干系人对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平。